跳出领导越能员工越怂怪圈
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俗话说，＂强将手下无弱兵＂＂火车跑得快，全凭车头带＂，强调的是团队领导者的作用。但是，很多领导者在带团队时都会遇到这样的情况：每天忙得团团转，大事小情都要亲自拍板，好像离了自己整个团队就瘫痪了。这种高速运转的状态似乎无休无止。时间一长就觉得不对劲了：明明非常简单的事情，下属总是跑来问自己该怎么做；有时即便问过了，在执行过程中还是会出现这样那样的纰漏，最后还得自己上手去堵窟窿。为什么会这样？
韩非子将管理者划分为三个层次：＂下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。＂凡事亲力亲为不敢放手的团队管理者，就像事无巨细都爱替孩子代劳的家长一样，总觉得孩子能力不行，做得不够完美，不如自己动手替孩子摆平。这样的管理者，做的是＂下君＂和＂中君＂的工作，远远没能达到＂上君＂的境界。
过去，领导者要做＂火车头＂；现在的商业环境更加复杂，管理工作较过去发生了很大的变化，管理者不能仅仅满足于做＂火车头＂，而是要做＂助推器＂，为团队提供动力，推动不同的零部件发挥能力，共同协作，让火车跑得快、跑得稳。关键在于，如何才能提升团队的整体作战能力呢？塑造文化和氛围
作为团队负责人，要对团队成员负责，通过对员工经常性的正式或非正式沟通，及时了解他们内心的想法，为其答疑解惑。在实际工作中，鼓励他们按照自己的思路去解决问题，帮助他们实现工作当中的小目标。
团队成员要提升能力，就要有一个长期努力的方向，因此在团队当中塑造文化和明确方向非常重要。让下属知道哪些行为是被认可的，哪些行为是不被允许的，他们才能朝着正确的方向去努力。团队负责人要做好＂向导＂，为团队确立一个努力的方向。除此之外，公司也要从制度和体系建设上下功夫。
●制定鼓励员工主动提升的激励制度
为了鼓励员工主动提升能力，笔者所在的公司制定了《员工考证补贴奖励办法》，从四个方面激励员工主动学习：第一，基于学历提升的，鼓励员工参加专升本、在职研究生考试；第二，鼓励员工报考与公司经营发展相关的职称证书；第三，鼓励员工报考与公司经营发展相关的职业资格证书及省级、国家级领军人才考试；第四，鼓励员工报考与工作相关的特殊證书，如第三方机构颁发的项目管理证书等。公司一方面为员工提供补贴——对取得证书前最后一次考证过程中涉及的报名费、培训费、资料费用给予补贴；一方面对取得成绩的员工加以奖励——员工拿到相关的证书，公司就按照相应的标准发放奖金。上述举措起到很好的激励作用。
●对应届生和新员工实行导师制
实习生和社招新员工都是公司的生力军，用好他们，让他们快速进入角色、发挥优势和价值是非常重要的。从公司的角度来讲，当然希望新人能在尽可能短的时间内发挥作用，这就需要导师发挥出关键的带教作用。导师制是实习生和新员工提升能力的重要保障。笔者所在公司为实习生和新员工配备了导师，不同的是，实习生的导师有自己的带教计划，实习生在入职之后，每个月学什么、做什么，导师都会帮助他们制订切实可行的计划，对他们每个月所做的工作进行考核，经过评定后对他们的工作进行细致的指导，因此，实习生的带教周期较长；而社招新员工通常有一定的工作经验，因此他们的培养计划相对较短，在其转正之后就基本结束了，当带教结束后，他们基本可以在自己的岗位上独立开展工作。
实习期满并被公司留用的实习生表现都很优秀，而且他们的忠诚度极高。大部分新员工都是有一定工作经验的，进入公司之后关键是让他们快速熟悉公司情况和业务内容，以及自己岗位的相关工作流程。
●建立职级体系，使能力提升与职级晋升挂钩
在这方面，我们可以向阿里巴巴等大公司学习。他们的职级体系深入人心，实际效果也非常好。笔者曾在晚上10点多参观过阿里巴巴的园区，那个时段的办公楼内仍是一片灯火辉煌，一下就能感受到那种热火朝天的工作氛围。据阿里巴巴的一位研发人员介绍，在阿里，没有人闲着，大家都在主动找项目做，主动找事情做，如果不做事，没有成果，就很难在职级上获得晋升，也就没什么上升空间，更别提升职加薪了。阿里的职级体系，针对每个岗位有一个职位模型，每个岗位的每个层级相应的能力要求不同，检验标准也不同。如果员工想要晋升到更高一级，就需要在绩效考核上遥遥领先，这样才有机会参与晋级的考核评价。在进行晋级面谈的时候，你得把自己做过的事情以及项目讲给各位评审委员听，向他们证明你已经具备了晋升到下一职级的能力。这就给大家注入了持续努力的动力——你可以通过自己不懈的努力去挑战更高的职级，而那个职级的标准早已写得清清楚楚、明明白白。只要你通过了晋级考核，就可以获得加薪。如果员工在晋级路上遇到能力提升的瓶颈，还可以通过优异的绩效考核成绩来实现每年的涨薪。但是，如果员工自己不愿意努力，不愿意通过优异的绩效表现和高水准的专业能力来提升待遇，那就只能原地踏步，停滞不前。但是在阿里那样高竞争的环境中，一个不追求进步的人势必很快被淘汰。有这样严格的机制做保障，哪怕入职多年的老员工，也必须保持饱满的学习热情和向上的动力。做好授权，授之以渔
在带团队时，我们总能遇到一些＂问题员工＂——他们特别擅长发现问题，然后带着问题去找你。能在工作当中发现问题固然好，但是如果在带着问题去找领导之前就已经准备好了两三个解决方案，那才是有效的双向沟通。尤其当一个问题特别急迫时，下属如果能带着两个以上的解决方案让领导＂做选择题＂，相对＂做问答题＂来说，要容易得多。而且，只有一个答案不靠谱，万一答案错误，那么这次沟通既浪费了时间，又没有结果；只有下属带着经过深思熟虑得来的多个答案，这次沟通才有可能成为有效沟通，可以按照其中的一个解决方案往下实施，高效地解决问题。
所以，领导者不要急于给出答案，而是要授之以渔。这有两层意思：其一，作为一个带团队的领导者，你的职责并不是解决具体的问题，而是帮助下属成长；其二，你的解决方案是基于你个人的经验和思维，很大程度上受到个人性格等因素的影响，如果下属完全按照你的解决方案去做，未必就能取得好的结果。而且人有这样的惯性，只要不是自己思考得来的解决方案，我们通常倾向于只知其然，对于＂所以然＂并不是太在意，最后，无论这件事做成与否，对于个人成长都没有太大的帮助。因此，真正的领导者其实也是引导者——引导下属通过自己的思考找到解决方案，并上手解决问题。这样一个过程才能使下属得到锻炼和提升。
一份工作，一方面能保证我们拿到相应的报酬；更关键的是，我们在这个岗位上是不是能够成长。对于职场＂后浪＂们来说，职业生涯还很漫长，他们应该有更多的机会去尝试之前没做过的事，去接触以前没有接触过的领域，学习自己不会做的事情。这才是成长，是成就感。这些积累下来的知识和经验，就是他们获得的溢价能力。领导者的要务，就是不断创造这样的机会，引导＂后浪＂们向着这个方向去发展。
●分工合理，自然协作
合理分工最大的好处就是，一件任務来了，不用特别交代给谁做，大家自然会基于分工承担起自己的那部分工作。
当然，分工对应的三个条件要满足：一是授权，属于职责范围内的，下属有权决定采取哪种方式和方法去解决问题；二是信任，在团队内部，大家彼此信任，能够高效地沟通；三是负责，虽然有上级提供支持和指导，但最终每个人都要对自己的工作结果负责。假如一个人给出的数据不对，会导致后面一连串的错误，而要修复这个错误不仅浪费精力和时间，也会降低自己在他人心目中的专业度。不要指望下一道审核流程去发现你的问题，而是要努力让自己提交上去的工作成果都正确无误，保证团队的工作既有质量又有效率。作为团队的管理者，能把复杂的问题简单化，把简单的问题数量化，把数量问题程序化，把程序问题体系化，是至关重要的。
●让团队里的每个人都被需要
人都有被需要的需求，当他越被需要，他就越有主人翁意识。我们可以观察一下，有些人总是游离在团队之外，看起来没什么责任心，也没什么集体荣誉感。为什么？因为很多时候大家在讨论问题时都没有叫上他，那么他自然会觉得这件事、这个团队和他没什么关系。
比如我们公司的招聘团队，日常工作就是人员招聘。为了丰富工作内容，更清楚业务和公司人员的情况，我们让每个招聘人员把没有BP的部门的部分工作承担起来，了解各业务部门的实际情况。一旦某个部门有新的招聘需求出现，人力资源部立即召开碰头会，而负责该部门招聘工作的专员就要向团队其他成员详细讲述该部门当下关注的重点是什么，哪些业务特别忙，招聘需求出现的原因是什么，整个招聘团队就会明白该岗位对于业务部门的重要性，并且主动对照这个部门的业务工作与年度计划、公司战略计划之间的关系。一旦他们知道自己在业务发展中所起的作用，做事就会更有积极性，团队内部自然产生协作。
提升团队成员的能力不是一蹴而就的，需要持续不断地去做。当团队里所有人的智慧和潜力都被激发出来，带团队也就越来越轻松，管理工作就会步入一个良性发展的轨道。
作者 浙江学海教育科技有限公司人力资源总监