经销商要给分销商持续的赢利能力

　　经销商新品立项的一个最重要的考虑就是要为未来储备一些产品。大家都知道产品有四个生命周期——导入、发展、成熟、衰退。在选择新品时就要考虑好产品的生命周期，适时接档，形成持续的旺销和发展。在接新品时首先考虑的就是现有产品（或品牌）的升级版新品，从专业的角度而言，推广成功一个现有品牌（或产品）的升级版比去推广一个全新的品牌要容易得多，遇到的阻力也会小很多。推升级版产品，前面可供借鉴的资源非常之多，有现成的网络和渠道，更重要的是有现成的消费基础，给到厂家和渠道的信心也会十足。
　　做到上述，所忌讳的是经销商不思进取，躺在原来的产品上睡大觉，非要等到产品的颓势无法挽回时才想到推新品的事，这时的渠道和网络已经不再买你的账，甚至有些渠道和网络已经转向成为竞争对手的兄弟了，你再推新品碰到的阻力就可想而知。寻找未来的支柱就是告诉我们在做市场、投放新品时眼光要放长远一点，要时刻记住自己所做的是百年基业，不是一锤子买卖，更不是今天做了明天就不做的行业。
　　我们有时很奇怪有些经销商怎么能把每个新产品都能运作起来，他的下线分销商怎么就那么配合他们的工作。而我们就没有看到在他运作成功的这款新产品前，他已经在默默无闻地做了一两年的基础工作了。我们看到的只是别人在收获果实，没有看到别人收获果实前是怎么细心对待果树的护理工作的。
　　什么产品是自己的支柱产品，未来的支柱产品要进行一些什么样的培育？为未来寻找支柱是我们谋划新品时需要重点考虑的。
　　学会做大和做小：市场上的产品千千万万，行业五花八门。但每个行业既有统领市场的大品牌也有生存艰难的小品牌，统领市场的大品牌不见得就是你的支柱，而生存艰难的小品牌也不见得就是鸡肋。有一点对经销商来说应该是统一的：不管大品牌的新品还是小品牌的新品，都要做出自己的霸气！借助大品牌你要构建自己强势的网络和社会资源；经营小品牌就要有把小做大的能力，除赚取超额的利润外，还要做到小厂家和渠道都对自己信服。与大品牌合作可以学到很多先进的市场操盘手法及市场经验；与小品牌合作可以检验自己学习大品牌的能力以及提升自己的市场实操能力，学以致用。
　　市场大小有别，新品大小无界。如果做了某一个行业的老大，就要学会区分选择新品，再进一步细分，成为某一细分市场的老大，这样大目标分解成小目标，小目标的一个个实现自然成就了大目标的实现。
　　给到分销商持续的赢利能力：经销商运作的新品有些很顺畅，分销商一呼百应；有些经销商运作新品却得不到分销商的半点支持，除非这个品牌做起来后不得不卖。新品年年在接，市场年年在做，能得到支持是因为上线持续提供了赚钱的产品给到了分销商，让他们感觉到跟着上线走不会吃亏；那些在市场上根基深厚的经销商所接的新品为什么成功的概率远远高过于新晋级的经销商？因为他们在分销商心目中已经是一种赚钱的符号，是利润来源的稳定保证，就算其上市的新品卖不动，也可以转化成其他可以卖得动、很畅销的产品进行销售，是没有后顾之忧的。有些经销商，把新品推销到分销商手里后就万事大吉，至于下线是否动销，能否卖得出去则不再过问。更有甚者，遇到分销商接了自己的货物后滞销了，他们要求更换或者退货时，分销商更是退避三舍，东推西躲，就是三个字：不可能！
　　差距在哪里？明眼人一看便知：如果你把自己看成一个下线的角色，什么风险也不愿意承担，你又去运作新品干什么呢？同样的道理，这次新品在这家下线滞销了，不见得在另外一家滞销啊，更何况你以后再推其他新品时还是要靠这些兄弟们分销啊，你总不可能像那些招商骗子那样打一枪换一个地方或更换新的行头吧？所以给到分销商持续的赢利能力不但体现在利润上，更体现在对待新品的售后服务上；我们所挑选到的新品既是分销商新的利润来源，也是又一次巩固分销商情感的润滑剂。
　　经销商的新品选择有外部环境的逼迫，大势所趋，不做就没有饭吃；更多的是要从经销商自身的实际情况出发合理选择适合自己的新品运作。有一点需要强调，新品选择其实就是在给经销商自己不断寻求未来的支柱，既然是支柱，自然要全力付出，像爱护婴儿一样培育选中的新品，能够抱有这样的心态去运作新品，新品的成功才是真正可见的。