创造竞争优势紧紧盯住客户而决不是竞争对手

　　无论老板们尝试何种战略，创造和维持竞争优势仍然越来越难。密歇根大学研究企业战略的普拉哈拉德教授说：＂不管你有什么优势，都会有人从你那里把它夺走。＂不断命中移动靶的企业，就具备了不断创新的竞争优势。
　　许多行业的公司开始对竞争对手形成包围；互联网正在打破许多行业的界限，为后来者创造机会。网络帮助越来越多的企业从仅出售商品向提供服务发展，一些公司正在进入它们过去从未涉足的市场。例如，eBay公司利用skye免费网络电话向传统的电信公司发起挑战。
　　尽管打造优势已经变得十分困难，精明的老板还是找出新的办法，只是这种优势不能一劳永逸持续数年。少数公司设法做到了创优选择：不断创造新的竞争优势，一而再再而三，速度越来越快。
　　保持领先地位的指导原则
　　开辟新的市场，创意新境界。专长固然好，但开辟新市场还要好得多。太阳马戏团的理念是将马戏团（但是没有动物）和戏剧（但更具杂耍色彩）独具特色地结合为一体。尽管它在全球大举扩张，每年销售额约7亿元，但太阳马戏团没有任何真正的竞争对手。太阳马戏团的总裁认为，公司的优势在于不禁锢任何创造性的想法。为了保持演出令人耳目一新的感觉并了解不断变化的大众口味，太阳马戏团内部设立了一个名叫＂新趋势＂的机构，负责研究餐馆、汽车设计、时装以及其他毫不相干的行业内的最新动向。
　　《蓝海战略》的两位作者10年的研究表明，108家公司推出的新业务项目中86％都只是老产品的延伸，带来的利润占新业务利润的39％；余下的14％代表了全新的市场，其利润占新业务利润的61％。
　　不断命中企业自我设计的移动靶心。重装备是一个竞争高度激烈的行业，但该行业的巨头卡特彼勒公司始终盯着最值得关注的目标：客户的需求。它不仅仅出售机械装备，还出售服务。卡特彼勒公司能在24小时内将零部件运到客户手中，无论后者身在何处。这种高水平的服务所带来的好处并不止于客户的忠诚。公司的各种服务合同相当于某种保险投资，为日后带来了源源不断的固定收入，而由于需要安排数十万种零部件在全球的配送，它也发展成为一个利润可观、增长迅速的物流企业。即使在最近地产建筑业增长减速的情况下，卡特彼勒公司第二季度的利润增长了38％，并调高了它对本年度收益的预期。
　　相互协作，双赢市场。公司之间结成的巨型合作网络（例如计算机领域的IBM，英特尔和微软三驾马车，以及丰田与其供应商联系紧密的网络）正取代孤立的公司，成为新的竞争力量。现在许多公司正在进行更大的飞跃。它们利用愿意合作的大众的力量，创造出开放源码软件，eBay公司巨大的网上市场以及skye网络电话等等。在某些情况下，它们找到了利用这种合作为自己赢得巨大优势的办法。例如，谷歌公司能即刻对数以百万计的民众和企业进行民意测验，因此得到的调查结果比其竞争对手更可信。这使谷歌可以不断赢得市场份额，也使它能够发展利润极高的广告业务，广告收入达到61亿美元，比一年前增长了93％。
　　量身定做，打造个性化服务。在网络和实时供应链的影响下，批量市场的时代正渐行渐远，客户开始按照自己的喜好订制公司的产品。熊宝宝工作室让孩子设计自己的泰迪熊；戴尔公司的每台个人电脑基本上都是量身订制的。
　　这一招对地极公司来说十分奏效。6年前，这家通过邮购和网络从事服装零售的公司开始向客户提供按照个人的精确尺寸订购牛仔裤、男式衬衫及其他产品的服务。如今，尽管这种量身定做的服装每件要贵至少20美元，地极公司多达40％的客户仍会选择它。而且，其中33％的人此后会继续订购这种货。更令人振奋的是，选择量身定做的人中约1／4都是新客户。
　　以智取胜，攻防有道。竞争的本质，在某种程度上说远远超出了仅仅为顾客服务的范畴，而是更注重在同竞争者的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
　　当企业与竞争对手相比处于领先地位时，企业一般定位于防御为主。例如在同主要的竞争对手可口可乐的交战中，百事可乐正在赢得这场可乐战的胜利。一个主要原因就是可口可乐没有有效地运用它的领先地位的防御优势。然而，除了要时刻准备阻止竞争者的强大攻势外，最好的防御策略是进攻自我的勇气。防御者处于领先的地位，企业在顾客的头脑中占有优势。防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客的头脑中的信念。换言之，就是要不断地引进新产品和新服务取代原有的产品和服务，以此来巩固其地位。竞争生态此消彼长，移动的目标总比静止的目标难以击中。
　　当企业与竞争者相比处于第二或更靠后的地位时，企业应定位于进攻。进攻要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
　　总之，买卖无论大小，都应该时刻关注变化的市场和经济环境，瞄准移动靶。商业竞争没有休止，也就没有任何企业能成为最后的赢家。赢只是让你在与全新的、资金更为雄厚的对手竞争中获得一时优势，而只有获得无数次优势，企业才能生存和发展下去。