百货店成本控制应从哪里入手

　　今天我们讨论的成本是EBITDA之内的成本(不考虑投资成本)，主要由三个部分构成：能耗、推广与人力成本。一般情况下，这三项大约要占总成本的60%以上。
　　能耗：刚性成本。
　　设计规划是能耗控制的开始也是最重要的环节，后期运营层面的控制只能作为补充。
　　以中央空调为例，很多百货店能耗很大，但是该冷不冷该热不热，完全没有达到应有的效果。这就是前期设计建设不合理造成的后果。
　　我曾经在一个项目中，仅照明系统就设置了六个级别：夜间值班、局部装修、卖场清洁、营业准备、正常营业、以及场外广告。
　　做好前期设计、后期管理，节约20%的能耗也是有可能的。
　　推广：没有上限，也没有下限，效果很难评估甚至无法评估。
　　推广，因店而异，因人而异，因事而异，因时而异，需要企业一把手亲自把控。
　　有人迷信推广，我却不迷信。
　　我认为推广要建立在里在商品、服务之上，所以我主张：新开业门店多花一点，以后少花一点。本地多一点，外地少一点。内部多一点，外部少一点。
　　内部推广通常比外部推广更有效，很多企业都没有意识到这个问题。
　　内部公众公共关系很重要，尤其在零售行业这种劳动密集型产业。花整版广告费，不及每一个供应商、员工说企业好。
　　你在内部不善待供应商、员工，或者对他们说假话，卖假冒伪劣商品，所有的广告费就像是丢在了水里。因为供应商、员工都在说你坏话，坏话的传播力比好话更强。
　　另外，我认为，推广是细水长流的工作，而不是一时一刻的功效。
　　人工：最难控制的成本，也最有学问，最考验能力
　　早期的零售行业人工成本很低，低到可以忽略不计。如今，人工成本水涨船高，已经成为最大成本。
　　记得我在杭州大厦购物中心的时候，用了大概600多人，当时同等规模商场用工人数在1000以上。我到武林银泰员工总数500多人，离开时是300多人。2001年，宁波银泰在编合同用工从744名减少到327名，短期用工从123名减少到28名。
　　人数变化可以如此之大，可见人工成本有多大弹性。
　　我一直遵循四个原则，
　　原则一：人越少越好，为了少裁员，尽量少招人，招人容易裁人难。裁员，绝对不是少了一个人这么简单的事。培育、对其他员工的负面影响，这些都是成本。
　　原则二：人尽其用，提高人效。
　　人和人之间的差异其实不大，每个人都能在企业中找到属于自己的位置，我们管理者所做的就是扩大他的长处，控制他的短处。减少员工数量，增加人均工资与福利，员工的积极性被调动起来了，投入和产出比就提高了。
　　原则三：除了帅才和个别技术岗位人才比较难以培养，其他所有岗位都可以内部培养。
　　原则四：基层员工薪资高于同行，中层管理人员的薪资可以与同行持平，而高层管理人员的薪资最好低于同行。
　　为什么呢?对于中高管来讲，除了薪资，职业发展、行业口碑、专业素养是他们的综合考量因素。
　　从高管中节省下的成本，足够让基层员工薪资高于同行。基层员工薪资只要略高于同行，就能招到非常优质的基层员工了。而好的基层员工可以培养出好主管，好主管可以培养出好经理。况且，销售由基层员工直接创造。
　　人工成本的控制要从组织架构和业务流程入手，架构越清晰流程越简单人员越精简。我现在看到很多企业架构极为复杂，流程非常不清晰，造成企业高层管理人员过多头重脚轻，费用可想而知。
　　另外还要提一下装修成本。
　　1994年之后的黄金十年，百货店通过装修＂品牌上台阶，销售上台阶＂，很多百货店从中受益，从此，装修之风盛行。
　　近年，装修之后达不到预期效果了，为什么?因为品牌基数没有增加，品牌上台阶的基础不存在了。
　　如果是闭店装修，还有可能将顾客、供应商、优质营业员拱手相让竞争对手。
　　装修不仅要把控装修本身的成本，还要把歇业造成的损失，以及对供应商、优质营业员、顾客重新召回的成本都考虑进来，这是一个策略问题。
　　成本控制是内功，更能体现企业的管理能力与水平，尤其在经济下行的时候。
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