偏执的奋斗与追求施崇棠的华硕曲线
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安 娜
编者按:借产品创新之力纵横全球市场,施崇棠和华硕成了无数企业家眼中的传奇。其实烦恼超乎想象:怎样以开创式产品为切入点展开更宽阔的创新战略?如何借助产品撬动品牌?如何运营管理?聚光灯下的辉煌背后,是近似偏执的奋斗和追求。
第一高手
施崇棠出生于一个公务员家庭,父亲是台湾的心算冠军。在父亲的影响下,施崇棠很喜欢去深入地想事情。
施崇棠毕业于台湾大学电机系,1979年,施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏基,任职宏基个人计算机事业处总经理,施崇棠被施振荣评价为宏基＂第一技术高手＂。此后的十多年时间,施崇棠在宏基兢兢业业履行一个职业经理人的职责,见证了宏基的飞腾之路。
1989年春节刚过,童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四个人辞职。他们都是宏基的资深工程师,决定集体出去创业。向上司和老师施崇棠告别时,四人提出了自己的创业方向:只专注主板、做精做尖的模式,同时力邀施崇棠加盟。
IT业竞争日益激烈,施崇棠已经看出几个年轻人选定的方向是很有前途的。1985年前后,Intel推出了386,微软的Windows也开始销售,电脑操作变得空前方便,全球IT产业井喷。一直向全球供应零配件的台湾厂商,面对成倍涌来的利润达到100%的订单,忙得乐不可支,没有一个人将主板视为一项产业。
施崇棠大有接受挑战大干一番的冲动,但时值宏基身陷困境:1987年,宏基收购了美国康点公司。但此次收购非常不利,收购之后的3年内,宏基累积亏损达5亿美元,最终不得不宣告失败。身为宏基创始人之一,施崇棠觉得此时离开,情何以堪!最后,施崇棠选择了留下,但由于理念的认同,施崇棠给自己的学生特别提供了600万台币支持。华硕由此诞生。
执掌华硕
靠技术切入市场,华硕一路高歌猛进。然而,到了1993年,业绩却戛然而止。成于技术,也止步于技术,四人在战略、管理、营销、人才等方面遭遇到了瓶颈,力不从心。业绩的不理想,管理层之间的争吵、互相指责,人才不断流失,华硕面临着重大的危机。
＂干脆把老师请出山。＂为了争取施崇棠,四人多次半夜＂赖＂在施家不走。1994年初,年届42岁的施崇棠终于辞去宏基个人计算机事业部总经理之职,出任华硕的董事长兼总经理。
谈到出山创业的原因,施崇棠解释为:＂我这个人喜欢挑战!＂施崇棠带领着华硕梳理思路,形成了先地头蛇和蚂蚁、后巨蟒的清晰市场策略,向巨蟒——国际IT大厂、地头蛇——各地方品牌电脑和蚂蚁雄兵——散户经销商全面供货:先期扶持后两者,前者在企业壮大后重点出击。后两者因实力较小,华硕将能掌握更大的议价权;后两者的DIY电脑因其低价,同时各＂地头蛇＂在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务,都将使华硕顺势大量出货;DIY电脑的品质常常被千夫所指,而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望,＂电脑中装的是华硕主板＂甚至是招揽客户的＂卖点＂。
就这样,华硕在486时代一马当先,成为市场上＂优质主板＂的代名词,被称为＂金板＂,是当年中关村攒机市场的首选。
华硕此前的工程师文化在施崇棠手里又得到升华:他确立＂崇本务实＂的企业文化,＂崇本＂即思考,想事情深层的本质;＂务实＂即想清楚了,就要彻底地去执行。
围魏救赵
江湖风云变幻莫测,华硕在重整,世界IT产业格局也在发生着变化。1995年,华硕在主营业务主板产业上迎来一位劲敌——英特尔。英特尔突然宣布进军主板业,第一年就宣称出货1000万片。英特尔的高端定位,与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突,台湾所有的主板制造商都如临大敌,业内更纷纷认为华硕将是最大受害者。
经过周密的考虑,施崇棠认为以台湾企业惯有的效率和成本优势,在正确的市场策略下,只要强化本企业的抗风险能力并联合其他企业群起而抗之,这场战事胜算很大。当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额,每年向英特尔采购的微处理器数量大约占英特尔总出货量的70%,显然这是英特尔被台商掌控在手的软肋,大家同心协力向英特尔以外的厂家采购微处理器,英特尔就成了＂纸老虎＂。
施崇棠与众多台湾企业分享了这一观念,在得到了绝大多数企业的赞同之后,拉开了一场台湾企业集体对抗英特尔的战役。一时间,几乎所有的台湾主板厂商都开始放弃英特尔,转向其他厂商采购微处理器,英特尔四面楚歌,终于松了口。
台湾主板行业长舒一口气,华硕则发到了一笔＂大财＂。原全球主板产业巨头美国Micronics由于英特尔的退出而痛失大单,从此跌下神坛;而华硕却异军突起,甚至得到了惠普的巨量主板订单,敲开了国际大厂的门。
1996年底,华硕一跃成为全球最大的主板厂商,营收133.3亿台币。同年,华硕上市,成为＂股王＂。
3年,施崇棠让华硕销售业绩成长12倍。在外人看来或是抓住了机遇,或是走在了＂运道＂上。但在施崇棠看来,之所以能够把握机会,是因为始终在积蓄力量,准备着超越。＂当我们目标明确,并且基础踏实的时候,自然就会更多地顺应产业发展的特点。当我们有实力的时候,我们会逐渐走在前面。＂
＂巨狮＂出笼
1997年,华硕开始多元化经营做笔记本电脑。尽管带着技术自信的华硕笔记本初出茅庐,就创造了在宇宙空间站运行的世界纪录,但困惑随之而来,2001年、2002年华硕笔记本都没有突破100万台的目标,两度铩羽。尤其让人不能接受的是,保持了多年主板出货量全球第一的地位,竟然在2002年被竞争对手取代了!
问题出在哪里?原来公司产品都定位在中高端市场,在这个低价IT产品大行其道的时代,等于把日益广阔的中低端市场完全拱手让人。
面对数百位业务主管,施崇棠首次低头道歉:＂我太短视!＂ 此刻施崇棠体会到,过于坚持自己技术型公司的文化和优势,则易陷入自满和封闭,怎样保持＂空杯＂和＂自我＂之间的平衡、转换,那真是一生的功课。
随即,施崇棠以＂巨狮理论＂宣告2003年主板市场占有率战争开打——看重品质与技术的华硕开始扑食市场份额了。＂狮＂,首先要将自己定位为食物链上的最强大,追求品质;＂巨＂,则需要庞大的数量,要超过竞争对手数倍以上。
巨狮理论一出,双品牌战略紧随而上,新的＂华擎＂主板秉承华硕的品牌优势,以40美元左右略低于对手的价格,当年就抢占欧洲市场占有率第一。中高端的华硕在低端华擎的火力掩护下,在2003年大雪前耻,重新抢回主板全球第一宝座。华硕营收比上一年增长84%。
只争第一
要进攻,就注定不会是单点出击这么简单,一套严密的阵法才是主帅的真实功力。
华硕的很多员工都熟知施崇棠爱问一个问题:＂世界第一高峰是珠穆朗玛峰,第二高峰是哪一个?＂这个答案很多人都不知道,也无须知道。施崇棠问这个问题只是为了说明,世界上只有第一高峰为人所知。在IT行业的长年沉浸也让他看透:这个行当已经进入微利时代,不做到第一名,就不能算是成功。
主板坐稳第一后,2003年,施崇棠提出华硕五年计划:整合3C。时至今日,华硕的业务已经涵盖至笔记本电脑、PDA、主板、显卡、服务器、光存储、有线和无线网络通信产品、手机等3C全线,并在主板桂冠之外,新创了笔记本电脑全球第四,显卡、ADSL Modem、无线网络产品、缆线宽带数据机全球第一……
2005年,脱胎换骨的组织再造在华硕展开,15个事业群单独利润核算,施崇棠形容为15个小狮子,养大之后,除了独立的贡献,还能互为配合呼应。在施崇棠眼里:这样一个矩阵与当年＂华擎＂双品牌战略其实都是一回事情:他总在公司强调《孙子兵法》中的＂常山蛇＂理论:常山蛇有九节,＂击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至。＂在华硕的流程管理中,要求各部门之间＂100%互相信任,首尾呼应,全程联动……＂
为保证这九节＂常山蛇＂的扭动效率,一场＂精实6个标准差＂规范铺及华硕全球6万多员工。华硕员工走进电梯,就看到放映着＂六个标准差＂精神的影片,要求大家开发产品或是制造,都要准、省、快。华硕的＂电梯谈话＂也就此扬名,期许员工搭电梯四十五秒的过程中,可以迅速沟通完一件事情。
在产业竞争白热化的时候,大动干戈做这些眼前见不到效益的事情,施崇棠认为华硕还是个二流企业,已经够＂巨＂,但还不够＂狮＂,现在不夯实地基,今后无以腾飞。2005年,华硕营收1200多亿人民币,正式进入世界500强!
反向思考
施崇棠对整个行业发展路径的独特理解,比如＂奔4＂处理器还在实验室中时,施崇棠就断定其结构存在较大散热问题而不看好该款产品。2006年10月开始,他开始策划一台＂够用就好＂的电脑。
所谓＂够用就好＂,并非将机器上不必要的零件拆卸掉那么简单。太多公司知道怎么把大量功能装在一起,但能够选出真正对用户有价值的功能并加以强化,绝非＂做减法＂三个字所能涵括。
够用的标准是什么?够便宜,尺寸不要太大,屏幕不要太小,拥有全尺寸键盘,分量够轻,启动够快,网络应用没有折扣,电池续航能力尽可能长——将这一起平衡好并不容易。比如,为降低成本和售价,华硕选用Linux平台,但如何让以前只有程序员们使用的Linux可以被大众接受?唯一的答案是从体验上让大家感觉它用起来并不麻烦。而获得这一感觉的起点,就是开机速度。因此华硕决策者一开始就对研发人员提出要求,十秒内完成开机运行。
同时华硕自己重新开发用户界面和功能设计。为此,它让台湾、美国、欧洲三地的团队,每天三班接力研发。在长达一年的开发实践中,华硕邀请了上千名并不熟悉电脑的消费者收取试用反馈,并做出针对性的修改。
加法也需要做。比如电池,原本两颗锂电池的空间,硬是塞进了四颗,让电池续航力,由两个小时出头,提升一倍到四个小时半。＂关键是,挤进的电池没有增加重量与空间,更没有破坏外观质感。
施崇棠决定用＂有点先进、又不会太先进＂的想法,挑战消费者的接受度。这同时证明华硕确实不是用设计笔记本电脑的逻辑来开发Eee PC。当Eee PC在台湾发售,它迎来的是商店门口排上百人长队待购的罕见场面:开卖十分钟内就被一抢而空。
Eee PC诞生的时机再合适不过了。对于绝大多数电脑用户而言,他们需要的不过是浏览网页、收发邮件、即时通讯……而非性能强大的硬件,以及专业化程度极高的软件。而Eee PC能满足80%的需求,售价却只有300美元,比普通笔记本至少便宜一半。
在此过程中,价格是个微妙的指标:Eee PC的成功之处正在于,它成功将自己指向了＂中高端用户的第二台电脑＂这个区间,而非＂低端用户的第一台电脑＂。正因此,欧洲成为了接纳Eee PC及随后而来的各种上网本的最大市场。
老骥伏枥
2008年1月1日,施崇棠决定退居二线,不再担任华硕CEO的职务。未曾想到的是,金融危机重创IT产业。华硕2008年第四季度财报,净亏损8224万美元,成立20年来的第一份亏损成绩单。
亏损之下,施崇棠放缓了退居二线的步伐。在他的鼓励和带动下,华硕副总级以上高管集体决定降薪30%以应对危机,直至公司运营恢复正常为止。而普通员工被视为是华硕的中流砥柱,因此不会加入到降薪中去。
在电子资讯厂商景气低迷的境况下,施崇棠亲率高级主管团队参展美国消费性电子展＂CES＂。华硕与英特尔与微软携手,首度在CES以感性主题馆的方式大规模展出,除了＂EeePC＂将以主题方式展出外,其他包括游戏、环保,也都是华硕今年的展出概念。Eee PC对于华硕而言无异于一把双刃剑。积极一面是,施崇棠获得了绝佳机会展开其数字家庭的战略规划,但另一方面,华硕前所未有的面对着全行业的挑战,一场被称为＂杀敌一千、自损八百＂的消耗战——一个颠覆者悖论。
于是有了这样富有戏剧性的时刻:消费电子展上,当施崇棠和盘托出自己数字家庭系列的最新产品,如将整台电脑融入一部键盘内的Eee Keyboard,他获得了一片喝彩之声。但走出镁光灯,他却需要和公司高层探讨公司业绩失措的深层原因及应对之策直到夜里四点——即使在2008年结束时它已售出了逾500万台上网本,并跻身全球电脑产业前五位,但一些失误也让它最终在当年第四季度写下了创业十九年来首个季度亏损。
＂失败会是人最自由的经验,就像是把自己剥光一样来认清自己,却也可以彻悟出自己内在最坚强的自有意志。＂这是2009年春节之前的公司尾牙上施崇棠的发言。但言犹在耳,他在春节过后还是展开了大动作:与全球最大的卫星定位设备公司Garmin合作,希望借相关技术切入智能手机市场。之所以在业绩不佳时不完成盘整就逆风而动,是因为施崇棠看到诺基亚、苹果、微软们会战于此,太清楚错过这波潮流就再无机会。
生涯的第一个十五年,施崇棠在宏基带领工程师团队,完成全世界第一台中文计算机的软件程序;第二个十五年,他加入华硕,将这个工程师的公司发展成全球最大的主机板供货商。如今,施崇棠依然在路上。■