超越度的理性选择
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为了更加全面、公平、客观地评价员工，很多人都会想到要用360度测评，但这一工具在实操中的很多弊端让人望而却步。有没有更好的方法可用?
360度测评：贵族化的管理工具
360度测评技术作为一种应用广泛的人力资源管理手段，其明显好处是可以从多个角度、全方位地了解员工，是对人员评价、个人发展辅导的有效工具，因此，IBM、GE、3M等许多国内外优秀企业都将360度测评作为领导力辅导的核心工具。
伴随360度测评技术在中国企业人力资源管理中的推广，许多HR也尝试将其应用于如中层和基层岗位等更广泛的对象，但在实际推广中却存在一些问题，比如：测评参与人数多，投入时间多，测评成本高；360度测评作为一种个人导向的测评工具，不能对被测评人进行横向比较；由于评价中人情面子等主观因素影响，评价结果的有效性难以保障……诸多问题使得将360度测评运用于其他考核对象只是一种想法，却无法真正有效实施起来。因此有人这样说，＂360度测评是一项贵族化的工具，是人力资源管理的奢侈品。＂
180度测评：理性的回归
针对360度绩效考核测评工具运用的具体问题，笔者所在的管理咨询公司开发了基于素质模型的180度的测评方法，在设计中既发挥了360度测评的优势，又弥补了其不足，并有效地应用于中层和基层员工的职业等级确定、人员选拔、人员晋升、职业发展辅导、薪酬调整等方面，对人力资源管理工作和组织变革能起到有效的推动作用。(如图1所示)
＂基于素质模型的180度测评＂，也可以称作＂180度素质评优＂，是将岗位、职位相同或相近的员工分成一组，由同事互评加上相关上级评价，在小组中按照素质模型高绩效行为的标准选出表现最优的人员，通过横向比较，清晰地选出表现优秀的员工，经过统计分析，可以判断每个个体素质、能力的差异。相较于360度测评，180度测评的优势如表1所示，其主要优势体现在以下四个方面：测评过程：更省时省力
从360度＂多对一＂的测评到180度＂多对多＂的分组组内评价，减少了评价的工作量，节约人力成本、时间成本，提高测评的效率。360度测评的参与者涉及到测评者自己、上级、同事、下属、有的还包括客户，涉及人员范围广，数量多。以对10人进行素质测评为例，如果要对每个人进行360度测评，假设8人对1人进行测评，完成10个人的360度测评需要80人次参与测评，而180度测评包括上级参与测评在内，只要十几人次参与测评，因此这也大大节省了人力、时间的投入。另外，由于180测评与360度测评一样也是基于素质的测评，所以在增加工作效率的同时，也不会影响测评的准确性。
测评方式：更符合评价人的心理
一是选优而不选差，减轻测评人的心理压力，对小组内的员工针对素质模型的高绩效行为选优，减少了人情面子等非理性因素的影响。二是选优比例预先设定。将选优比例控制在1／3加减1的范围内，使用强制分布，可以比较出人员素质的优劣。
测评结果：更容易让员工接受
180度测评每位参与测评的人员既是测评人也是被测评人，这在理论上保证了测评人能以同样的尺度进行测评；测评人有一定数量上的保证，这也减少了个人因素对于测评结果的影响；由于测评人中同事的人数远远大于上级人数，也使得测评的结果趋于大多数员工的评价规定要求所有测评人不能对自己不做测评，这样使大家机会均等。
测评效果：更能促进员工的自我管理
素质模型180度测评从标准制定到实施测评、测评结果反馈，都需要员工的积极参与。员工自始至终参与到企业管理中来，成为管理制度的制定者、使用者和维护者，从＂上级管理＂到＂自我管理＂的角色转变，这使得管理制度、管理方法能够取得最大成效。
180度测评案例一点通
案例
A公司是一家有50年历史的国有化工企业，产品市场化程度很高，价格竞争十分激烈，但公司的人才市场化程度却很低。近年来公司只能看着优秀的人才不断跳槽离开，但从市场上引进人才却十分困难。原因是公司依然沿用10多年前的薪酬体系，优秀人才工资上不去。公司4年前曾经做过一次薪酬体系的调整，但因各方利益不均衡，引出并激化了很多矛盾，最后方案没有得到实施。近年虽然公司从外部学习了很多薪酬方案，也制定了新的薪酬方案，但对于该怎样让公司2000多人平稳过渡到新方案，并使新方案能真正起到激励员工，提高人才吸引力和竞争力的作用，公司一直还没有找到稳妥的方式。
分析
管理咨询团队在对A公司的管理情况做了全面调研分析后，认为公司的基础管理需要进行比较系统的梳理，对A公司先后进行了组织结构重新设计、薪酬体系设计、建立人员通用素质模型和职位等级体系。在这之后，公司的基层员工到中层管理人员的职位等级和薪酬等级都要进行重新设定，人数涉及到2000多人。
为了让职位调整和薪酬调整能够让广大员工和管理人员真正感觉到公平和激励，咨询团队采取了许多措施，包括对所有员工和管理人员进行知识技能考试、个人工作总结、对公司／部门的发展提出建议，并且通过公司报纸、广播进行管理方案宣传，通过员工代表参与素质模型建立和岗位价值测评，咨询顾问和HR管理人员对方案进行了40次会议的宣讲和解答，等等，都加强了员工和管理人员对组织变革和薪酬调整的理解和认同，其中特别是2000名员工和管理人员参与的180度测评，成为大多数管理人员定岗定薪的主要依据。这些措施让A公司的组织变革和薪酬调整取得了成功，系统地提升了公司的人员管理和组织管理能力。
实操演练：180度测评的三大环节
基于素质模型的180度测评主要有三个步骤，分别是人员分组、组织测评和统计排序，它们是区别并优于360度测评的三个关键环节。
·第一步：按相近原则合理分组
素质模型180度测评是按一组人员进行集体测评，这与360度测评有很大的不同。因此必须使组内成员处于公平公正的水平上，例如若让总经理和普通员工在一组进行评价，不仅没有任何意义，还会破坏组内成员对测评公平的信任度。分组应该按照岗位类别相近、职务等级相近原则进行分组。同时组内人员还要求人员平时互相有接触，能够进行评价，因此必要时还要将试用期内的员工剔除。如A公司将职能部门负责人分为一组，部门员工内部再进行细分。非生产类部门负责人、部门负责人、各职能部门员工、生产线的工人按车间进行了分组，并且各个车间根据白班、晚班的排班情况又进行了分组，这些细致的工作保证了被测评者都处于一个公平的起点被测评。
另外，小组的人数也必须适当，人员过少或过多都会对测评效果造成一定的影响，群体人数过少(不足6人)，
如组内只有3-5个人时候，测评结果受到个人因素的影响就比较大；人数过多(超过20人)，给测评人的判别造成困难。根据笔者经验，测评小组内有10-15人为宜。如果部门人数很少可以进行适当的部门合并，如人力资源部和行政部的员工放在一组进行测评。部门人数过多时，也可以拆分成若干个小组，如生产岗位员工一个部门的员工有50多人，可按早、中、晚三班分成三组进行测评。
·第二步：严格把控测评过程，杜绝＂小团伙＂现象
当员工感知素质测评与个人利益有一定关系的时候，如果没有相关的预防措施，可能会导致小组内成员拉帮结派、形成小团伙，互评高分的显现，这会对于素质测评的严肃性和公正性形成严重的挑战。若要将这些现象杜绝在形成之前，必须做好三方面工作：一是测评前由人力资源部讲解，以确保测评人在具体实施中的公正性和严肃性，二是加强测评现场的管理，测评地点适当分离，三是测评后发现有明显的舞弊现象要在第一时间进行纠正，对于情节严重的，则要求小组重新测评。
A公司的人员180度测评都是集体统一进行测评，相同的人员在相同的时间、相同的地点进行测评，并由咨询顾问和人力资源部进行现场的讲解、说明和问题解答。如果缺少现场集中统一测评的环节，测评人在独自测评时往往有可能受到个人因素或外界因素的干扰，因此，在员工没有充分理解测评的规则、意义或能保证独立公正进行测评之前，集中式的测评也是一个必要的过程。目前有部分公司企业文化氛围相对比较坦诚和公正，办公自动化程度已经非常高，180的测评人可以在单独进行网上测评。这样也大大增加了测评的效率，不仅测评整个过程可以很快完成，测评结果也可以瞬间出来，当然在具体操作过程中一些细节问题也不容忽视，例如我们可以按照下页表2具体分析、记录180度组织测评内容。
·第三步：精心分析并合理运用统计结果
180度测评本质上是一种强制排序，其结果除了用于人员选拔、晋升，还可以更多地用于人员职业发展辅导反馈，使得员工从测评结果中认识到自己的长处、短处以及周围人对自己的客观评价，并将转化为向上的动力。管理者可以将关注焦点、行动方案等考核内容更多地放在优秀员工身上，通过对于先进人员的奖励、表扬、提拔影响、带动后进者，而不是对排名在后人员的进行降职、降级或末位淘汰。这样也减缓排名较后员工的压力、减少强制排序可能引起员工的反感，从而营造一种积极向上、良性的竞争文化。
素质模型180度测评的统计结果除了最直观的可以看出每位员工的组内素质总分排名，还可以看出分项素质的情况。对于A公司的这次测评，以公司车间主管组的素质模型180度统计表的具体得分为例(如表3所示)，进行更加深入的分析，以得出可以指导180度测评工作继续展开的信息，同时将素质模型180度测评运用于人力资源管理的各个模块。
首先，从人力资源管理的人才选拔模块分析，我们可以从表3可以直观看出，在车间主管这一组中，吴琴、李晓伟、张建新、李平四个人的总分排名位居前列，这四个人职位等级确定时，结合其实际能力和业绩，可以考虑提拔或定为较高的职位等级和薪酬等级。
其次，从人力资源管理的人员发展辅导模块分析，测评结果还可以用于对每一个员工进行分析，找到他们的优点和不足，进行人员发展辅导。表4是根据统计结果做出的另一位车间主管李晓伟的180度测评个人发展辅导反馈表，它能让其本人清楚地认识到自己的优势和不足，并进一步有针对性地改进工作。
最后，从人力资源管理的战略角度出发，180度测评还能帮助企业主动找出组织优势和短板。用180度测评统计分析出组织能力的强项和弱项，作为组织能力发展的重要参考，比如，从统计结果上看，目前车间主任的＂职业精神＂、＂专业与学习能力＂和＂高效精准执行＂方面都比较强，而在＂关爱他人＂、＂培养下属＂、＂系统性解决问题＂等方面整体上还偏弱，这就可以帮助人力资源部门开展对公司车间主任进行有针对性的辅导和培训，促进组织良性发展。
360度评估从理论上说，无懈可击，但在操作中却因其过于复杂等原因而被束之高阁。我们是因噎废食，还是力求创新?显然，180度测评的实践给我们带来了新的思路和方法，或许你不妨可以试试看。