中小企业薪酬管理工作总结如何实现有效的薪酬管理

　　中小企业薪酬管理工作总结
　　建立与现代企业制度相适应，合适公司自身发展的薪酬管理体系和分配计划已成为每个中小企业的重要课题。本文分析了中小企业薪酬管理工作总结、包括中小企业在薪酬管理中的主要问题，并提出了相应的对策。
　　据统计，我国的中小企业占全国企业总数的九层以上。它们在满足人们的多层次需求，实现社会化的专业协作，增加总的社会就业机遇以及减轻社会压力方面发挥着重要作用。贡献率愈加高，由于中小型企业在资产，规模，稳定性，企业知名度和企业文化方面都比大型企业处于劣势，因此往往致使公司无法吸收或保留原因之一是许多中小型企业的工资制度不合理，并且没有为公司管理人员提供激励措施。
　　工资是一般而言员工的主要收入来源。这直接关系到他们的生活水平和质量。这也是员工地位和成功的重要标志之一。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的整体发展战略。根据企业不同时代的生产经营目标，设计和制定科学的薪酬体系，并通过薪酬体系的实施和实施，调整企业内部劳动关系，安定员工队伍，激励企业发展。薪酬决策和管理对公司员工队伍的建设，业务管理和保持竞争优势有很大影响。
　　中小企业薪酬管理中的主要问题
　　薪资管理的根本目的是帮助公司实现业务和管理目标。但是，在一些公司的薪资设计过程中，薪资管理定义相当落伍，薪资设计缺乏战略思考。它仅根据薪水来研讨薪水，而不考虑如何发挥薪水的功能和作用，或者只对与生产相关的投资充满热情。不愿提高员工的薪水水平，并且不认识员工的个人目标与组织目标之间的统一关系。
　　目前，许多中小企业仍未形成科学合理的工资管理制度，缺乏现代的工资管理方法和技术，工资制度非常不规范，工资灵活性差。通常由业务负责人确定或确定。员工各项工资项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过工资体系了解自己的收入情形。此外，在工资结构中，不同级别，不同职位的员工的工资水平较低，而工资级别中的项目较少。
　　与员工绩效或公司福利，员工之间的薪资差距较小以及薪资波动较小相关的薪资体系。当然，没有动力。随着企业的逐步发展和外部竞争的加剧，管理人员遭遇着迅速变动和繁复的市场。如果他们采用企业家精神的早期阶段来细分员工的绩效，显然随意地支付员工工资早就不合时宜了，迫切需要专业人才为他们提供系统的现代薪资设计计划。
　　将工资与绩效挂钩是制定科学合理的工资制度的基本原则。为了有效地发挥其激励作用，必须在公平的基础上建立工资制度。一些中小企业的工资分配主要是根据服务时间，学历，职衔，行政级别等来确定的，没有根据工作内容，技能要求，对组织和外部市场的贡献。该制度似乎是公平的，但是由于它没有充分考虑员工职位的差异以及实现公司目标的贡献额的差异，因此影响了薪酬的固有公平性。工资与工作绩效之间的相关性太低，实质上是对工作价值的否定，其结果只能是平等主义的＂大锅饭＂。尽管一些中小企业早已建立了绩效评估系统，但是许多主观因素已被纳入实施过程中，这造成员工十分不满意。
　　公司支付的薪水水平无疑将直接影响公司在劳动力市场上得到劳动力的能力。薪资调查是了解市场工资水平的一种伎俩，即调查该地区，行业，经过对调查结果的统计和分析，为公司制定和调整薪酬福利政策提供了有效依据，是解决公司外部竞争能力和公司薪酬公平性的方法之一。许多中小企业只是大概地调查了市场的整体薪水水平，薪水设计没有考虑市场的竞争力，员工的员工薪水水平是基于个人的主观判断，并且不时随便变动，这在一定程度上抑止了员工的工作。的工作意念。
　　许多中小型公司在设计薪酬计划时往往只关切外部薪酬，而对员工的内部薪酬却没有赋予足够的重视，有的甚至全然不予考虑。外部薪酬以通货表示，被视为一种酬劳。内部薪酬是对员工的一种精神激励，包括工作安全，身份标志，具有挑战性的工作，升迁，成就肯定，培训机遇等。
　　如何实现有效的薪酬管理?
　　通过对我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并分析其成因，根据薪酬管理的成功法则和国内中小企业的实际情况，中小企业应采取对策。
　　任何公司都有自己的战略规划，行业特色，用人机制，企业文化等特别情况，企业薪酬体系的建设应首先与企业发展战略有机结合，并与公司的中长期目标相一致由于公司的战略发展决定了人力资源的开发并吸引了优异的人才，因此薪酬体系的规划必须合乎这一要求。在为全体员工提供一般薪酬激励的同时，我们还应设计关键和差异化的薪酬政策以更好地实现公司的发展战略。
　　其次，有必要不停优化公司的薪酬管理制度，规范员工的薪酬标准，制定可遵循的法规，并与市场接轨。中小型企业通过市场调查确定竞争性薪酬政策，公司应合理配备有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员和管理人员，工资水平可以定位在市场水平之上;对于一般的工作人员，由于人数众多，替代成本低，其工资水平可以与市场平均水平相仿或略低，以确保公司能够以具有市场竞争力的工资水平向处于重要职位的员工付款。
　　工资标准是根据公司的支付能力，生活费用和价钱指数，区域和行业间的工资水平以及劳动力市场的供求条件确定的;以实用主义为前提，配备个人技能，工作能力要求和工作贡献，以激发工作热忱和工作效率的规范，合理，公平，公平地分配利益;冲破固定工资制度，将工作补贴和绩效工资与固定工资分离。提高绩效考核，制定一套完整，科学的绩效评估体系，公平地结合薪酬和绩效，以员工的自身素质和能力为指导和激励员工的行为职位，职位，个人技术，水平和工作环境确定工资分配的基础，包括强度，工作职责，工作绩效和贡献等综合因素。此外，中小企业应保持恰当的灵活性进行薪资管理工作时的薪资体系。
　　为了在员工之间保持合理的薪水水平差距，公司要做的第一件事是正确评估每个职位的价值并为所有员工确定合理的薪水水平。不同级别和职位之间的薪资差距不能太大或太小。需要根据市场薪资调查确定并结合自身的实际情况，同时，员工的个人薪资水平也应起伏变动。此更动基于评估周期中员工完成的工作量，完成的工作质量以及公司的运营效率。
　　此外，随着当今员工需求的日渐繁杂，中小企业经营者应在注重内部薪酬的同时，又注重外部薪酬。在当今生产力水平和员工素质不停提高的今天，着重是薪酬体系应当转向满足更高层次需求的精神激励。目前，有一些技术人员和管理人员希望进入中小企业并在劳动力市场上谋求个人发展。如果中小企业能够给他们更多的发展机遇以及挑战和责任感，他们将吸引这些人才为公司服务并推动企业发展。
　　员工的需求是不同的。不同的员工或同一位员工在不同的时间也许有不同的需求，如果领导想最大化下属的激励水平，他们必须对员工的需求有充分的了解，重视他们的需求并做出积极的回应，并设计相应的这些系统需要保障员工的自我价值实现。确实将人力资源视为企业的第一资源，吸引人才，保留人才。
　　最终，我们必须提高薪酬管理的透明度，应制定薪酬计划，让员工了解他们所获得的收入，并了解收入与他们的贡献，能力和绩效之间的关系，从而充分发挥其作用。物质利益的激励作用，否则会引起不必要的冲突。
　　企业如何实现有效的薪酬管理
　　薪水的本质是服务于公司的战略并体现公司的观念。通过设计合理的薪酬管理系统，吸引，保留和激励公司战略发展所需的核心人才。
　　员工对收入表示不满，觉得公司的分配不公平，等等。这些反应对于许多公司都是正常的。关键问题是公司必须分析其不满意的真正原因。通常，公司可以从公司和员工的角度分析问题。
　　1.从企业的角度分析
　　1.薪酬策略分析
　　企业薪酬策略以企业策略和企业业务发展需求为指导。公司的战略和公司的发展方向决定了公司向谁提供补偿以及补偿的力度如何。简便来说，这是公司最需要的员工类型。薪水就像这样的员工倾向于确保薪水足够吸引人并且具有市场竞争力。实际来说，分析包括以下五个方面。
　　(1)公司的战略发展方向是什么，由战略确定的关键业务是什么，实际的业务发展模式是什么，以及公司的战略是否为公司员工所熟悉?
　　(2)业务发展所需的劳动力类型和基本素质是什么?当前的劳动力类型，规模，结构和基本素质是什么?
　　(3)公司是否对核心人员有清晰的定义(从类型和级别两个方面)，是否对核心人员有清晰的管理体系或方法。
　　(4)就目前职工的整体收入水平而言，工资在同类行业和地区中是否具有一定的竞争力，不同职工的收入竞争力如何?
　　(5)公司在薪水水平设计中是否自觉地倾向于关键类型和核心水平的员工，倾斜程度有多大?
　　2.管理基础分析
　　管理基础的分析应从企业管理基础的角度进行分析。
　　管理基础分析的主要内容包括：
　　(1)企业组织和管理的基础是什么，组织结构和部门设置是否安定合理，职位设置是否合理，岗位编制和配额是否科学，工作分析和职位分类清晰明白，是否在企业的实际运作中起着重要作用。
　　(2)公司如何定义和评估员工能力?公司对员工能力是否有明确的要求和相应的管理机制?
　　(3)公司的薪水管理系统是基于什么基础建立的，公司支付员工的基础是什么?
　　3.管理职能分析
　　前两个方面可以被视为首先要明确公司薪酬管理系统的两个先决条件。在了解了战略和基本问题之后，有必要在薪酬管理系统的设计中细心分析各个功能的设计。从管理机制设计的角度来看，薪酬管理系统基本归纳为四个环节：系统，结构，标准和分配，要分析的内容包括：
　　(1)目前，公司针对不同类型的人员采用哪种薪资制度，不同薪资制度的目标员工是否合理?合理性的判断包括与员工类型的匹配以及在职员工的收入水平是否不同的薪酬体系具有可比性。可以根据市场上大多数公司的常规做法来判断这些比较。
　　(2)不同薪酬体系下的薪酬结构是什么，薪酬结构各部分的比例是多少?
　　(3)从公司内部角度看，不同薪酬结构的收入水平对于采用相同薪酬系统的员工是否合理;与外部市场相比，员工的收入水平竞争力如何?
　　(4)不同类型薪酬体系的薪酬分配模型是什么?公司年度总工资操纵的方法和范围是什么，即公司总营业收入在年度总工资中所占的比例是多少?在同一个行业中，劳动力成本所占的比例高吗?公司和个人雇员的工资调整规范是否明确?
　　(5)工资管理过程是否如愿进行，管理过程中的角色定位是否明确，工资管理环节中各级管理人员的定位和作用是什么?
　　2.从员工的角度进行分析
　　员工对薪水的直觉很简单，即收入水平，但是这些问题都是表象，大多数员工追求公平，例如我们通常所说的内部公平，外部公平等。
　　一般来说，从员工角度进行分析主要包括以下几点：
　　(1)员工是否熟悉公司的工资制度和工资管理制度，是否熟悉个人职位的工资结构，结构各部分的标准等，以及对当前工资是否满意每个部分的项目和比例。
　　(2)从个人感受看，员工对自己的工资水平，年收入水平以及相关原因有多满意，与周围的同事相比是否存在不公，与外部或社会收入水平相比，您感觉到如何?那有不公吗?
　　(3)员工是否了解获得实际薪资的方法和依据，是否调整过薪资，调整的依据和依据是什么?
　　(4)员工是否熟悉个人未来的薪资调整空间，是否了解获得加薪的方法。
　　(5)关于健全公司薪酬管理制度的提议。
　　除以上内容外，还有一个重要的分析内容，即在对员工进行分类的基础上，分析公司员工的薪水标准，薪资结构和实际金额，以更进一步解决薪资管理问题。
　　3.分析方法
　　内容是大纲，方法是工具。就实际的分析方法而言，不同的对象可以采用结合了定量和定性分析的综合分析方法。
　　(1)深度访谈。最好采用＂一对一＂的方法，主要目标是公司人力资源管理部门的主要主管，工资管理职能的主要承担者，公司的高级领导者以及核心人员。每个企业的员工。这可以通过设计薪资调查大纲来从经理和员工的角度发现公司当前的薪资管理系统问题来完成。
　　(2)问卷调查。在获得之前工作的初步结果之后，您可以针对所有员工或样本员工结合发现的问题设计一份调查问卷。
　　(3)数据分析。着重分析公司现有的相关管理系统，包括战略文本，组织结构，职位设置，员工名单，工资管理系统等，并确诊公司当前的工资管理框架。
　　(4)数据分析。分析公司现有员工的工资数据。首先，必须对员工职位的分布进行分类，然后分析员工各部分的工资结构，比例，标准和水平。这部分分析是最有说服力的。