小米一骑绝尘后的挑战
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在古希腊神话中，有一位西西弗斯，根据《荷马史诗》的记载，他是人间最足智多谋的人，是科林斯的建城者和国王。后来，西西弗斯因触犯了众神，被惩罚要求将一块巨石推上山顶。然而那巨石太重，每每未到山顶就又滚下山去，前功尽弃，于是他就不断重复、永无止境地做这件事。西西弗斯成为了著名的悲情英雄。
在过去了不知多少个世纪的今天，北京小米科技有限责任公司（以下简称＂小米科技＂）的董事长雷军认为，自己与这位古希腊的悲情英雄有几分相似之处：作为中国最早一批IT创富者，雷军早在1992年就加入了后来被戏称为＂IT黄埔＂的金山软件股份有限公司（以下简称＂金山软件＂）。自1998年雷军开始担任公司日常管理一把手，在历时8年、历经了5次上市过程后，终于在2007年将金山软件带上了香港股市。
但是，与后来居上的BAT相比，金山软件起了个大早赶了个晚集，2014年12月30日的市值也才178亿港元。
金山软件上市后两个月，雷军卸任CEO，去做了天使投资人，直到2010年4月重新创业，创办了以智能手机为核心业务的小米科技。自成立，小米科技就以指数式增长，销售收入从2011年的5.5亿元增至2012年126.5亿元，直至2013年316亿元。而雷军在经营小米时所总结的一套＂互联网思维＂更是声名鹊起。
小米科技的成功似乎让雷军终结了自己悲情英雄的命运：＂我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样很累，还会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。＂
从金山软件到小米科技，雷军到底经历了怎样的一个心路历程？所谓＂互联网思维＂的实质是什么，作为其中重要一环的社会化营销又是如何运作的？小米的商业模式到底是什么？小米在一骑绝尘之后，面临哪些严峻挑战，将如何继续巩固和扩张自己的市场地位？
雷军其人
1987年，仅18岁的雷军在图书馆偶然读到《硅谷之火》，书里讲述了乔布斯和沃兹尼亚克等一群人创造了苹果电脑并改变世界的故事，于是，这本书成为了他梦想的源泉。自此，雷军确立了一个梦想：日后要做一家世界一流的公司。接着，雷军用了两年的时间，修完了四年大学课程，并包揽了武汉大学所有的奖学金。到大三、大四时，雷军就基本上是帮人写软件，自己办公司创业。
1991年大学毕业后，雷军来到了北京，在一个计算机展览会上见到了金山软件创始人求伯君，后来就成为了金山的第6名员工。在金山软件的15年，雷军见证了金山软件从开发WPS（办公软件套装，与微软的office属于同类产品）到金山词霸（翻译软件）、金山毒霸（杀毒软件）和游戏的全过程。然而，面对微软的强势和国内盗版的猖獗，中国软件企业的生存实属不易，金山软件亦不例外。最终，这样一家勤奋团结的公司却花了8年时间才得以上市。
2007年，在带领金山软件冲关成功后，雷军离开了公司，去做了一段时间的全职天使投资人。截至2014年5月，雷军共投资过30多家公司，其中不少公司都在各自领域有所建树，如拉卡拉、凡客诚品、UCweb、多玩、乐淘等。从成功的投资生涯中，雷军收获了两点，一是懂得如何在趋势下获取成功，二是学会了如何做一款完美的移动互联网产品。
伟大的公司诞生于伟大的趋势
2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发基于安卓的MIUI系统。创业一年后（2011年）的夏天，雷军召开了一个小型的媒体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出手机。而之所以在＂再次为18岁梦想赌一回＂时选择智能手机业务，是因为身为手机控的雷军看好互联网手机的爆发之势，他认为：伟大的公司总是诞生在伟大的趋势之中。它（智能手机）应该是这个时代最大的机会了。
形势确实如此。在当时，国内智能手机市场主要有两种生态：一是高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓机以及众多山寨机。如果小米能够把握这中间的空白地带，以低价格高性能好服务的姿态进入，是能够借这一股智能手机的风暴迅猛发展的。
雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定得走下去。
组建创始团队
在IT圈深耕数年的雷军自然积累了大量的人脉资源，在重新创业时，这些资源发挥了关键性的作用。从一开始，小米的联合创始人就达到七个，而且每个都不简单。
前金山词霸总经理黎万强，长于用户界面和人机交互；前微软中国工程院开发总监黄江吉，长于软件工程；前谷歌中国高级产品经理洪峰，长于移动互联网应用研发和产品设计；前摩托罗拉研发中心高级总监周光平，长于硬件设计；前北京科技大学工业设计系主任刘德，长于工业设计；前谷歌中国工程研究院副院长林斌，和雷军则构成了小米公司管理运营的双核心。
除此以外，雷军还拥有其他强大的资源支撑。例如，小米手机1推出后的仓储物流就是由雷军投资的凡客诚品所支持。
至2011年12月，小米团队已扩充至408人。研发团队中有一半的人来自知名企业，其中包括谷歌、微软、摩托罗拉及金山等国内外知名IT公司。
MIUI系统先行
小米推出的第一款产品并非手机，而是基于安卓系统的MIUI手机操作系统。自2008年第一部安卓智能手机发布以后，谷歌公司推出的安卓系统迅速被用户接受，成为了与苹果IOS系统并驾齐驱的手机操作系统。与IOS系统不同，安卓系统是开源的，在获到谷歌授权后，第三方手机商可使用、优化和再次开发这个系统。
小米公司根据中国人习惯，将原生系统进行了深度优化、定制和开发，全面改进了其原生体验，让用户上手操作更容易、更贴心。
MIUI开发时有意引入第三方民间团队合作。发布后，小米会随时响应尖端用户在小米论坛上的反馈，将最有发展前景的功能集成进正式版，再每周发布新版本的MIUI。小米由此积累了大量的论坛粉丝，诞生了最早的一批忠实粉丝——＂米粉＂。截至2011年7月底，MIUI拥有大约50万论坛粉丝，其中活跃用户超过30万，总共有24个国家的粉丝自发地把MIUI升级为当地语言版本，自主刷机量达到100万。
相比从头打造一条完整的手机生产供应链，对安卓系统进行深度定制，无论从难度还是资金投入上都要划算得多。此外，小米通过MIUI系统就积累了可观的用户群，为小米手机问世打下了很好的基础，大大降低市场风险。MIUI先行起到了一举多得的作用。
寻找供应商伙伴
小米的大部分联合创始人都是做软件和互联网出身，基本没有硬件制造的经验。对他们来说，制造手机意味着从零开始。此外，由于设定了要做顶级配置手机的目标，这意味着毫无制造经验的小米还得说服像高通、夏普这样的顶级供应商，以达成与他们的合作。
然而，要说服此类供应商相信自己的信誉并非易事，因为小米没有品牌、没有工厂、没有销售记录，更别说利润了。同时，大多数大型部件供应商都对既有客户极为忠实，根据后者的需求建造工厂。如从全球100强供应商中的90家采购部件的苹果，就经常向它们的工厂投资，帮助它们采购重要设备。
此外，最顶尖的元器件就那么几家，它们往往都是供不应求，不太可能花心思在小米这样的初创公司上。果不其然，小米一开始被全球100强供应商中的85家回绝了。
小米的一部分高管，如负责日常运营的林斌放下其他事情，重点解决部件供应问题。在5个月的时间里，林斌将80%的时间花在接触潜在供应商上，开了近1000场会。此外，小米还采取了一些特立独行的举措，来展现对潜在供应商的诚意。
例如，2011年3月，日本福岛遭遇地震、海啸和核泄漏。两周后，雷军、林斌和另一名高管刘德飞赴日本，希望能与拥有全球数一数二屏幕技术的夏普敲定显示屏供应的相关事宜。当时，大多数外国游客在逃离日本，小米几名高管搭乘的航班几乎空无一人。夏普高管对三人展现出的兴趣表示满意和感动，与三人从早上8点一直谈到晚上11点。
由于决定智能手机成败的一个关键因素是芯片的品质，攻克长期居全球智能手机芯片市场份额第一位置的高通是小米的另一目标。在争取与高通的合作时，林斌为等待与高通客户代表会面用了两个月，等正式签约又是两个月。等到跟高通的产品部门对接、拿到产品规格，又花了三四个月时间，才确定下小米手机1的芯片授权。这只是一个开始，在之后的半年里，雷军、林斌等频繁地往来于台湾、日本。做小米手机2的时候，小米派了6名工程师在高通发布骁龙APQ8064芯片前的6个月进驻到高通总部圣地亚哥的研发中心，与高通的工程师一起调试芯片。小米在与高通的合作中逐渐赢得了对方的信任，随着它自身销量的不断提高，这种合作开始变得紧密。小米2后来成为了高通8064芯片的首发机型。高通第一批生产出来的8064芯片有100万片，一半用在了米2上，一半用在了LG生产的谷歌Nexus 4上。
通过高管层持续不断的努力，小米突破了最初被顶级供应商拒之门外的局面，也成功得与三星和苹果的部分供应商达成了合作关系。
用＂互联网思维＂做手机
用＂互联网方式＂做手机，是雷军在反思自己的经历后所作出的创新。
2000年雷军牵头创办了卓越网，2004年卓越网卖给亚马逊。雷军谈到，＂卖掉卓越网后，我一直在思考到底什么是互联网？我当时面临的一个很大的压力是什么呢？金山只有20%到30%的成长，而卓越网能获得100%的增长。我就在想，这事情好像不对，我花了80%时间的东西只有20%到30%成长，问题出在了什么地方？我们怎么可以成长地更快呢？互联网到底是一个什么样的东西呢？＂
＂足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。这个门道是什么呢？其实说起来很简单：互联网是一种观念，互联网是一种方法论，你用这种方法论就能把握住互联网的精髓了。＂雷军将其总结成七个字，即＂专注、极致、口碑、快＂，号称＂七字诀＂。
1.专注
＂专注是指少就是多、大道至简。＂雷军认为苹果和乔布斯给大家的第一个启发就是专注。＂苹果到2012年5月为止只出过5款手机而已，5年来只出了5款手机。但苹果已经是这个星球上最贵的公司，市值超过6000亿美元，仅仅 iPhone 和 iPad 就贡献了75%的收入。iPhone整整获得全球智能手机市场73%的利润，这意味着，其它所有智能手机厂商，三星、摩托罗拉、htc等等他们全部加起来，利润也才iPhone的三分之一。一季度iPad在全球平板电脑市场份额扩大到了68%。＂
雷军认为，＂出一款产品，意味着你需要有莫名其妙的自信，你坚信做的这款手机就是天下最好的，如果你不自信就出100款，如果你自信就一款。所以，当我自己做手机的时候，高度认同‘大道至简’，越简单的东西越难做。我们只做了一款手机，也只有一个名字，就叫‘小米手机’。＂
小米每年只推出一到两款手机型号，如2011年8月小米1推出，2012年5月针对年轻群体的限量青春版问世、2012年8月小米2上市、2013年7月低端红米手机以及2013年9月小米3发布。
2.极致
＂极致，就是做到你能做的最好，就是做到别人达不到的高度。极致就是要做到别人看不到的东西，也做的非常好。＂对小米来说，极致主要体现硬件配置方面。雷军分析道：＂小米手机1上马时就是双核1.5G处理器，用的是高通、夏普、三星、LG的元器件，还要找英华达、富士康代工。小米手机销售半年多了，在市面上也还是极少同等配置手机出现。＂
3.快速
雷军坚信＂天下武功，唯快不破＂，认为＂有时候，快就是一种力量。快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。＂
具体来说，小米的速度主要体现在＂快速反应、快速迭代、快速纠错＂上，即在及时收集了用户意见后，坚持每周发布一个MIUI系统开发测试版给手机发烧友，随后发烧友会帮忙测试并提出建议，小米再给以反馈。小米科技董事长助理宋涛认为＂互联网模式就是不怕错，功能也不是说马上一口吃个胖子，能做到百分之百，就像微信一样，还是为了快，可能微信一开始做了5%、10%最基础的功能，然后在上面不断地更新，做1.0、2.0、3.0，核心是要快＂。
4.口碑
口碑即是要超越用户的期望值。为避免因产品被打上＂雷军＂这一标签而带来高期望值，在创业初期，雷军要求所有人一定要保密，一定要足够低调。雷军谈到：＂当我们第一个产品出来的时候，我们就是在几个论坛里发了几个帖，之后是靠‘米粉’口口相传，甚至传到全世界去了，被翻译到20几个国家版本。为什么（是这样）？是因为他们没有期望，他们觉得这个产品好，如果他们有很高期望值的时候，他们就不可能说这个产品好了。＂
雷军还举了一个超越用户心理预期的例子：＂之前，我们推出过感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人100元现金券。用户感受就非常好，他觉得，我买了手机八个月后，小米还能有100元购物券的福利，这就超过他们的心理预期了。＂
同时，在宋涛看来，＂当把专注、极致和快速都做好，即真正地把产品和用户体验做好，就能赢得用户的口碑。很多情况下提前帮用户想到，或者用户将产品拿到手里后，觉得好多功能怎么越玩越有意思，还经常有各种各样的惊喜，这样就能确保好的口碑，这其实是回归商业的本质。＂
在用＂七字诀＂打造了小米产品后，接下来，小米就要运用＂社会化营销＂来推广产品，而事实上它也是小米＂用互联网思维做手机＂的组成部分。
社会化营销
所谓社会化营销，是指用社会化媒体（论坛、微博、微信、博客等）传播，区别于传统主流形式（报纸、电视、广播、杂志等）。与传统主流形式相比，新兴的社会化营销具有低成本、互动性强等特征。在小米的＂互联网思维＂体系中，＂社会化营销＂是非常核心的一环，可以说是促成其成功的关键。同时，社会化营销又是与其他环节密不可分的，在这些环节的共同作用下带动小米创造一个又一个销售奇迹。
1、试水社会化媒体
·论坛
自创立之初，小米就开始积攒社会化营销的经验。还在做MIUI系统时，雷军就对黎万强提出了＂能不能不花钱把MIUI做到100万（用户）＂的要求。被逼上梁山的黎万强，只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名安卓论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000人，从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头。纯靠口碑，第二个星期200人，第三个星期400人，第五个星期800人，一点点成长起来。截至2013年7月，MIUI的用户数是1700万。后来，在2013年4月9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝的微电影，名字就叫做《100个梦想的赞助商》，把他们的名字一一投影到了大屏幕上，对他们表达了感谢。
接下来，在2011年的5月底，开始筹备小米手机1的发布时，黎万强设计了一个3000万的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言，3000万已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿，一般的公司至少会投2%-3%的营销费，按这样计算，小米在营销上的成本应该是5000多万。但是，这个营销方案很快被雷军＂拍死＂了。雷军对黎万强说：＂你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？＂
在＂0预算＂的前提下，黎万强首先在借鉴MIUI论坛的基础上，建立了小米手机论坛。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。
论坛是小米社会化营销的大本营，截至2013年7月，总用户数707万，日发帖量12万，总帖子1.1亿，算是一个小门户的规模了。同时，小米论坛有一个强大的线下活动平台＂同城会＂，已经覆盖31个省市，各地同城会由粉丝自发组成，他们经常会在小米的支持下，组织线下活动。
·微博
＂0预算＂下，黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用，小米对客服服务速度的规定是15分钟快速响应，为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。但是后来发现微博的宣传效果超出了想象，小米非常幸运得搭上了一个大的顺风车，从2009年起，新浪微博的活跃度稳定持续提升，到2011年、2012年达到高峰，小米迅速抓住了这个机会，将微博开辟为主战场。
微博最适用于话题营销，最经典的一个案例是＂小米手机青春版＂。2012年，在青春版手机发布前大概1个半月2个月的时候，小米团队开始在微博预热了一个叫＂150克青春＂的话题。放了一系列的插画，内容大致是大学时代的经典场景，有男生版女生版的各种象征青春的东西（比如男生的游戏机、照相机，女生的体重计），但就是不公布这150克到底指的什么。这个话题大概发酵了一个半月，掀起了一阵年轻人怀旧的浪潮。
青春版手机的首发也是在微博进行的。小米同时还拍了一个比较恶搞的青春微电影《我们的150克青春》上传至优酷网，影片的后半段，雷军和其他六个联合创始人重回大学宿舍，演绎了他们的大学生活。首发当日终于揭晓谜底：这150克是小米手机青春版的重量。当日的小米微博转发创下了2012年最高的微博转发数，共有200多万转发，100万的评论。
·微信、QQ空间……
小米不断尝试用不同的社会化媒体来进行营销。如2013年4月9日米粉节发布会当天，小米在微信上做了一个叫＂大家看发布会直播＂的抢答活动，具体规则是每10分钟一轮抢答，每轮送1台新品小米手机，50个F码（小米手机优先购买权），共13轮。活动开始后两个小时内就有280万的消息互动量，当天增加了18万的微信粉丝。
2013年8月，小米又进行了一次新的尝试，将低端手机——红米手机的独家发布选择在QQ空间举行，并将其做成一个互动的预约活动，这也是QQ空间对社会化营销模式的一次新探索。此活动最终有745万用户预约，90秒的时间10万台就售罄。
在小米将社会化新媒体作为＂主战场＂而非＂试验田＂的实践过程中，逐渐探索出不同新媒体所适合应用的不同营销场景。例如，之所以在推广MIUI系统时选择论坛作为始发地，是因为论坛与其产品特征最为贴合。MIUI系统的使用，需要刷机和破解rom权限，具有很大的门槛——这就很难通过微博来完成；而业内人士分析，选择QQ空间首发红米手机，是因为QQ空间面对的大部分是三四线城市的年轻群体，这个群体中有很多收入不高的人对于低价位高配置的手机非常感兴趣，红米799超低的价格和较高的配置是与此群体需求相匹配的。
小米团队将各种社会化媒体的功能进行了总结，认为论坛是一个方便呈现品牌的场所，微博很适合做拉升，QQ空间适合做活动，而微信则是把它当成了一个客户平台在使用。小米的社会化营销让原本单向、线性的电商交流模式变得更具多向、网状、互动属性，充分发挥了依靠口碑和社交圈进行品牌扩散和营销的特点。
打造粉丝文化
通过这些社会化媒体，小米建立了一个粉丝矩阵。截至2013年7月，小米论坛有700多万，小米手机、小米公司等产品的微博粉丝有550万，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万，微信有100万。这些可达上千万、可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话，比如：2011年8月16日发布小米手机百度指数当日飙升至28万；2011年9月5日小米手机首轮预订34小时超过30万台；2011年12月18日第一轮开放购买3小时售出10万台；2012年2月16日小米手机电信版2天92万人参与抢购；2012年4月6日米粉节6分05秒售出10万台小米手机。
而支撑这个强大粉丝团体的关键，黎万强认为是把用户当朋友和用户参与。
把用户当朋友和用户参与
在黎万强看来，小米是要跟用户做朋友，让用户能够参与到产品设计、研发、软件升级、销售等整个流程里，将用户变成自己的合作伙伴，实际是和用户一起创作产品。
黎万强在负责MIUI系统开发时，第一次感受到了用户参与的魔力。他谈到，＂以前在金山都是封闭开发，关起门来追求高精尖，动不动一两年。我们以为做到最好了，可是发布之后用户未必喜欢，而且两年里市场可能发生很多变化，要改也来不及，就这么错过了市场机会。开发MIUI时，我们从各个论坛里筛选出100个用户，产品上线的第二天早上就得到用户反馈。这些用户中有的是水果店店长，有的是香港内衣设计师。并且我们发现，如果你善待用户，他带给你的好处是超出想象的，他对你的宽容度也是超出想象的。＂
不光是MIUI系统，在每一代小米手机产品发布之后、正式发售之前，小米都会出工程测试机，在小米Logo的右上角用星号标注区分，让资深米粉试用两个月。小米论坛专门开辟出一个版块收集米粉对测试机提出的建议。比如，容易松动的电池后盖，太软的音量控制键，过短的USB线等等……所有问题汇总后，工程师都会在下一批订单中实现改进。这批工程试用机米粉可以选择个人收藏，也可以选择换一台新的量产机。
在这种情况下，用户消费的是一种参与感：＂我参与其中，我能够说出我的意见，你能尊重我，并且我的意见能得到相应的体现，我会觉得这个产品我参与了，我会很乐意推荐它，我也能够跟着他一起成长，这个感觉很重要＂
饥饿营销
饥饿营销虽早已不是什么新奇的营销策略，如苹果就曾使用过，但在小米团队的熟稔运用下，对小米粉丝热度提升和维持的贡献度极大。
小米新品正式发售初期，都会因为产能问题而出现供货不足的现象。在北京，有一段时间，能买到一部小米手机一度成为＂有路子＂的象征。在米粉的吐槽下，小米误打误撞做了一个＂开放购买＂动作，每周二举办，上一周的周五在网上预约，等于是抢购买资格。这样一个＂开放购买＂产生了巨大的品牌传播力，小米营销团队发现，每周的开放购买能引发小米的百度指数成5倍甚至10倍的增长。
在屡试不爽后，小米的这个＂开放购买＂策略被延续了下来，持续通过限量发售、预约购买、限时抢购等众多方式，营造小米手机＂物以稀为贵＂的情形。
小米社会化营销和粉丝模式的成功吸引众多国产手机厂商们转而寻求通过借助互联网平台与＂粉丝模式＂结合，提升品牌传播能力。
商业模式
1.运营模式
小米的运营模式是与传统手机厂商如中兴、华为、酷派、联想完全不同的。小米采取的是轻资产运营模式，自己负责研发、设计、售后服务等，生产、物流配送环节全部外包。小米采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销，甩开最重、最积压资金的部分。
在产品研发和设计上，正如前文提到的，小米用户的参与度是非常高的，整个过程可以说是由小米研发人员和用户共同完成的。这也是与传统手机厂商所完全不同。
在存货和供应链管理上，小米借鉴了＂按需定制＂的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。每周二中午12点，小米网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛发布，这个数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的。在每周二中午12点之前，有购买意愿的消费者都需要提前填写信息、进行预约，才能在当天进行抢购。
这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，基于这个指标以及当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等等，小米会计算出三个月之后的产量和开放购买的数量，并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购，如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头等等，共计采购600多种元器件，最后再由英华达和富士康代工生产。
小米的销售方式也与传统手机厂商不同，小米以电商渠道为主，除了自己的电商网站——小米网以外，小米产品也在京东、淘宝商城（天猫）等电商平台上销售。小米手机1推出的时候，其物流和配送是由凡客诚品全资自建的配送公司如风达负责，之后顺丰、申通、圆通、邮政等也成为了小米的第三方配送公司。线下方面，小米没有自己的线下店，主要是借力电信运营商如中国电信、中国联通和中国移动的线下渠道。2012年，小米总销售量的70%是通过电商渠道完成的，运营商渠道占30%。
2.商业模式和盈利来源
在思考小米的商业模式时，小米团队认为，在这个智能设备时代，比拼的已不单单是硬件性能、硬件配置，还要讲究软件的用户体验，包括软硬件结合的流畅配合，以及它后面的互联网模式和互联网服务等未来各种增值服务。
截至2014年，真正将＂软件+硬件+互联网服务＂融合好的也仅有苹果。小米力图学习苹果，将小米的商业模式简化为＂软件+硬件+互联网服务＂铁人三项。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机、MIUI、小米盒子、商城、云服务和开发者组成的生态圈。
然而，雷军认为，小米与苹果的不同在于，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用＂Free+Premium＂的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，再通过提供收费软件、增值服务、配件等方式变现。
但想要仅凭软件盈利并非易事，生态系统的建立亦非朝夕之间。以拥有非常健康生态系统的苹果为例，其2013财年的软件服务和其他音乐相关产品及服务的收入只占该财年总营收的9.4%，配件收入占3.3%，剩下的87.3%的总收入都是由各种硬件设备贡献的。何况，相比苹果IOS系统，安卓平台上能赚钱的开发者甚少。小米想要凭借软件和互联网服务盈利，还尚待时日。
截至2014年，小米盈利的主要来源还是硬件。以小米手机1为例，最初定价是按照销售30万台来计算成本，在进行了费用摊销后，确实没有什么利润空间。然而，当销量超过30万台后，采购成本随之下降，费用摊销也已完成，这时基本可到达盈亏平衡。
此外，根据摩尔定律，元器件的成本在不断下降，手机定价时是成本价，经过一个季度降点价，再经过一个季度再降点价，企业就能获得一个合理利润。何况，在新品问世初期，小米通常会采取饥饿营销策略，并不会大规模量产，而等到大部分用户能够买到产品时，元器件的成本早比定价时又下降了不少。雷军称，到了2012年第二季度，小米手机1已经赚到了正常的商业利润，利润率约为百分之十几。
这种盈利模式的关键在于拉长产品的生命周期，因为生命周期拉长后，摩尔定律才能开始发挥作用，企业才能因为边际成本的递减而拥有充足的调价空间，从而保证盈利。因此，小米会在后期适当提高手机的性能，在保证正常利润的情况下，将手机的性价比保持在同等价位中最高的水平。以米2为例，2012年8月16日，小米发布米2，售价1999元；2013年4月9日，在保持1999售价的前提下，小米将米2升级到米2S，在CPU性能和相机像素上做了提升；2013年7月，小米对米2S进行降价到1699元；2013年9月5日，小米将米2S的内存升级到32G，价格提升到1799元。
小米之忧
1.市场竞争激烈
2012年10月，谷歌公司发布了与小米2手机配置相当的Nexus 4智能手机，售价为1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌手机，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能手机，价格也仅1888元。
小米的一骑绝尘让众多竞争者羡慕不已，它们也或多或少地学习小米模式。联想、华为、中兴、vivo等纷纷寻求通过借助互联网平台与＂粉丝模式＂结合，来提升品牌传播能力，如联想推出了＂乐粉俱乐部＂，华为也推出了＂花粉＂、中兴推出了＂星星＂，vivo推出了＂V粉＂。
到2014年时，智能手机市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。
2.核心竞争力欠缺
小米之所以无绝对胜算，是因为小米还未能建立起自己的核心竞争力。
小米形成的粉丝文化为其创造了巨大的价值，但是否可持续还有待未来验证。这种持续性包括两个方面：一是粉丝群的扩大化，其二是粉丝的忠诚度变化。对于手机等科技类产品，其粉丝的忠诚度和转换成本都是不高的。即便强势如苹果、三星，也面临着几款产品不灵之后就丧失用户的可能性，更何况小米。
MIUI系统能否真正成为铁人三项之一也有待时间检验。MIUI系统是基于安卓系统的深度优化，随着安卓系统的日益完善，MIUI系统的生存空间也自然受到压缩，这必然会影响因MIUI系统而购买小米手机的那部分用户的抉择。此外，小米手机一直走中低价和高性价比路线，这意味着其大部分用户可能对价格比较敏感，他们是否愿意在MIUI系统里的收费项目如主题、书籍、app应用上持续投入金钱，尚需要更详细数据的支撑。
截至2014年，小米手机还是公司的主要盈利来源，单一产品盈利意味着风险显著：小米手机70%的核心元器件如CPU、屏幕等都是上游供应商生产的，属于是贴牌生产，与苹果、三星，甚至华为、中兴、联想相比，缺少核心技术积累。
3.供应链之伤
在小米直面的众多挑战中，供应链控制力不足可能成为其致命伤。小米一直以来通过打＂性价比＂的牌来扩大销量，在这个大意图下，不得不控制成本。而为了控制成本就必须在供应链上选择最具＂性价比＂的供应商和元件——而性能和价格上的平衡点往往是以市场上的滞后为代价的，这也是造成产能经常无法满足市场需求的主要原因。
同时，由于利润率受制于低价策略，小米无法不计成本地投资在供应链上以提高产能。故小米虽然学习了苹果的轻资产运营模式，但是它无法像苹果一样可以在全球范围内挑选能够符合产品标准的供应商，也无法投入大量资金扶持新的供应商，并给予技术、管理、培训等各方面的指导。
小米既缺乏如苹果一样对供应链超强的控制力，也没有像三星一样可以完全自给自足的上下游供应链。此外，与长期耕耘于通信领域的华为、中兴，耕耘于智能电子设备领域的联想相比，小米在供应链上的积累也是远远不够的。
或者说，小米并没有想要整合上游供应链的计划。雷军认为，＂发展到今天，强调的专业化分工，做工厂的人专心把工厂做好，做产品的人专心做产品＂。然而，核心零部件外部采购及生产外包的坏处是显而易见的：在小米手机的总产量还远远未达到＂挟天子以令诸侯＂的时候，必然存在与上游强势供应商以及竞争对手的博弈，在这个过程中，自然有得有失。
例如，与高端芯片供应商高通的合作就是一波三折，即便高通风险投资部在2011年联合顺为、启明、晨兴、IDG、淡马锡等私募基金，共同投资小米9000万美元，成为了小米的股东，小米和高通之间的关系也并非一帆风顺。2014年初，在等待了近4个月后，小米3高通版终于发布，但已购用户发现，之前小米一直宣传的高通骁龙800系列MSM8974 AB平台被更换为MSM8274 AB平台，这两者最大的区别在于后者不支持中国电信的CDMA 3G网络，也不支持现在国内运营商力推的4G网络。虽然小米给出的解释是之前的宣传不严谨，但在业内人士看来，造成产品问世拖延和型号变化的原因可能是高通平台要价过高、高通首先供应了其他手机厂商等等。
实际上，缺乏核心专利、核心配件、核心软件设计能力的众多国产厂商，都会遇到供应链问题，甚至还会被竞争对手＂背后下刀子＂。如华为在P1手机、中兴在Grand S、以及联想等其他手机厂商，都曾被三星在屏幕供应方面＂下过狠手＂，致使研发多月的旗舰产品错失了最佳上市时间，而三星仅赔付了少量的违约费用。
吃过亏的华为、中兴、TCL等企业，都已开始布局供应链关键环节，如华为（荣耀6）、中兴（Q801T）推出自主手机芯片，TCL旗下的华星光电更是预计于2015年推出自主手机屏幕面板。相形之下，如果小米不能从实际上重视供应链的建立和完善，供应链的问题必然还会随着小米规模的扩张而不断加剧。
4.饥饿营销透支耐心
小米一款新品问世之初，通常会采取饥饿营销的手段，且不论是否是由于产能不足，这种策略造成了奇货可居的场面，吊足了米粉们的胃口。但这个策略是把双刃剑，小米在获得巨大收益的同时，也因此被冠上了＂期货＂的称号。
用户在多次通过小米网络渠道进行固定时间点的抢购而未果的情况下，可能会失去耐心转而购买其他公司的产品。持续的饥饿营销有可能透支小米的信誉及其在米粉心目中的地位。
5.质量问题频发、售后广遭诟病
由于产业链不完善，小米产品质量问题频频出现，诸如手机屏幕触控不够精确、电池充电过热、屏幕翘起、手机后盖缝隙、SIM卡槽异响等问题颇为普遍。
截至2014年6月，小米在全国仅有36个小米之家和460余家售后网点，以提供产品体验和售后服务为核心，若用户所在城市没有小米的授权维修点，需通过快递返厂的方式换机或者维修手机。在申请售后的过程中，许多用户都有过不太愉快的经历，如电话客服很难打入、微博客服和在线客服受理状况也不佳、售后服务效率低、手机反复修不好等。
2014年，38家维权单位对包括三星、联想、苹果、小米等13个市场主流手机品牌的授权售后服务网点进行了调查，并发布《杜绝维修欺诈 手机售后服务调查报告》。调查结果显示，在13个品牌中，小米和HTC一同垫底。
小米的未来
对志存高远的雷军和小米来说，中国市场远不是他们的终极目标，而手机领域也绝非是业务领域的全部，境外市场、智能生态圈都在他们的战略目标之内。
1.进军国际市场
自2013年起，小米正式挥师海外：这一年，小米登陆香港和台湾市场；2014年，又继续进军新加坡、马来西亚、印度、印尼等国家；墨西哥、俄罗斯、泰国、土耳其和越南等也在计划之中。总体而言，小米的目标市场是以境外新兴市场为主。
在进军海外市场时，小米仍然走的是高性价比路线，再辅之以饥饿营销、粉丝营销等策略。然而，想要在境外市场复制国内经验并不容易。
第一，粉丝的心理诉求难以把握。雷军在国内的声誉和号召力，加上小米对国内用户的熟悉，使得粉丝运营做得风生水起。但在境外，雷军的影响力非常小，而且对当地年轻群体的心理诉求的把握也远远难于国内，是否能打造巨大的粉丝影响力还有待时间检验。
第二，销售模式较难复制。在国内，小米的主要销售渠道是电商渠道，也正是借助这一渠道小米可以进行饥饿营销。但出海后，能否沿用这种模式要取决于当地电商和物流的发达程度，以及用户对在网上购买手机的认同度。若在某些境外市场，小米必须借用当地的线下渠道资源，那么小米还需要重新摸索出一套适用于当地线下销售的游戏规则。
第三是难以实现＂快速＂行动。在国内，基于雷军在互联网以及投资界的人脉，很多事情都能够比较快速搞定。但在海外，不同的法律法规下，加上各种的利益纠结，以及当地竞争对手的反击，后续的经营中必然会遇上在印尼、巴西和墨西哥类似的＂漫长而痛苦的设备认证流程＂。
第四是专利问题。业内普遍认为，小米迄今没有进入美国和西欧市场的一个重要原因在于小米的专利基础太过薄弱，若贸然进入这些非常重视创新和产品原创的地区，小米将有可能面临来自苹果这样国际大品牌手机商的专利挑战。过去几年中，苹果曾多次就专利问题起诉HTC和三星，并导致它们的部分机型在部分地区被禁售。
由于上述因素的作用，再加上早已白热化的市场竞争环境，小米的出海很难做到一蹴而就，小米愿意花多大的代价去适应新的环境，也许将决定小米在海外市场能走多远。
2.打造智能生态圈
除了觊望海外市场，打造智能生态圈是小米的另一大战略目标：
2013年4月，小米盒子发布，这是一款高清互联网电视盒，用户可通过小米盒子在电视上免费观看网络电影、电视剧，同时能将小米手机、iPhone、iPad、电脑内的照片和视频通过WIFI投射到电视上；
2013年9月，小米电视1问世，2014年5月，更高配置的小米电视2发布，号称＂将智能与电视融为一体＂。打开电视，用户随时点播高清电影或综艺节目。还可以安装微博、股票等 APP 应用，内置近百款完美适配电视屏幕的 Android 游戏。所有影视、应用、游戏内容都每周更新；
2014年5月，小米平板推出，这是一款和苹果ipad非常相似、搭载了安卓系统的平板电脑；
2014年4月，小米路由器上市，这款产品承载了小米科技关于智能家居的梦想，它将成为智能家居的控制中心，通过它将家里的空调、电视、甚至电灯都智能联动起来。小米科技新的发展定位也由此确定：从路由器到建立家庭数据中心、智能家庭中心以及开放平台。
小米科技以如此快的速度不断推出差异不小的新产品，大有用互联网思维将智能产品领域重头改造一番的架势。虽然＂天下武功，唯快不破＂，小米快速出击不断抢占新领地，然而小米是否能够在这些领域掀起一股新狂潮，还有待考察。特别是至今，用户对智能家居的需求度还不高，这阻碍了这个行业的整体发展。此外，若小米产品的供应链迟迟不能完善，小米和雷军将凭借什么走向最终的笑傲江湖？