现代企业文化的类型如何解决企业文化经典案例

　　＂千奇百怪＂的企业文化为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？……这些问题经常萦绕在企业管理者的心头．挥之不去。在采取了规范制度、健全了激励机制的一系列措施之后，企业仍然不能有效解决以上问题，于是就把目光投向企业文化，于是有了《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的经典著作且红透大江南北。但是，经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却仍然是＂看上去很美，说起来很甜，做起来很难＂。问题到底出在哪里？8月初我应邀赴苏州就目前国内企业价值观一一企业文化的核心——建设问题做演讲之前，进行了案例整理，真是不看不知道，一看吓一跳。仅从网上的案例，就可以囊括目前企业文化建设的大部分误区：1．抄袭：有一家＂新世纪电脑公司＂，其价值观宣言竟然与＂柯达公司＂一字不差。2．概念混淆：中国移动的＂企业价值观＂是＂持续为社会、为企业创造更大的价值＂，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——＂价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准＂，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将＂核心价值观＂细分为＂利益观＂、＂人才观＂、＂价值观＂、＂管理观＂、＂竞争观＂等，这样一路细分下去，最后将＂价值观＂归结为利益分享的观念。3．本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称＂价值观内容暂时没有！我们将在近日完善！＂古语有云：皮之不存，毛之焉附？没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地卫星公司有异曲同工之妙的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，却对价值观阐释惜墨如金。4．文字游戏：在各个不同的企业网站上，使用＂上善若水＂之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。
　　建造脑能空间用脑能面对世界空间。提高脑能创造力最好的办法之一，是去建造自己的脑能空间站。所谓脑能空间站，是指容许个人的脑能创造力、鼓励个人的脑能创造力，给予各人的脑能创造力尽情施展的脑能、心理和物理空间。需要有自己的空间去做你要做的事，同时不会妨碍到别人又能够自在地去作怪。在物理空间之后，需要的是心理空间，这是我们全部需要的隐蔽空间，可以私下尝试冒险，之后再公开。最后需要争取的便是脑能空间。要使脑能创造力完全发挥出来，必须动用全脑的脑能功用，用自己的直觉找出目前不太用到的心智领域，甚至是你主动抗拒的心智领域。也就是说，若要完全发挥大脑创造力，必须运用这些领域，拾回创造空间是这个阶段最有效的工具。脑能创造空间不是你的父母或老板所能给你的。这新空间必须是你自己拥有，才能为你所用，要拥有这新空间，方法只有一种，就是你自己去开辟。脑能空间是人类表现智慧的场所，是设计自我的区域。所有伟大的科学家和发明者，几乎都是善于运用这新空间而得到启悟。立体化的脑能革命。脑能革命的直接目的是：寻找最有效的解决问题之道。寻找的过程就是开发大脑创造力，而开发的程度如何，往往表现为思维方式。传统上的脑能开发是平面化的思维，又称机械思维。通常企业在管理上职能的分割，来源于劳动分工理论，而劳动分工理论背后的思维方式就是平面的思维方式。这种思维的特点在于：1、一切事物或问题都能分解为更小的事物或问题，就好像一切物质都能还原为质子一样。反过来讲，一切事物都是更小事物相加的结果。2、解决了每一组成部分的问题，整体的问题也就自然得以解决。平面思维方式反映在问题解决过程中，就是针对问题，采取措施。其优点在于效果迅速明显。在简单化的日常生活和社会结构中，这种方式能够有效地解决问题，但遭到复杂多变的社会环境和问题时，这种思维方式就明显地暴露出其缺陷来。
　　19世纪最成功的CEO都是垄断家，他们通过收购或消灭竞争者来获得行业的垄断地位。代，经济大萧条席卷美国，公司的控制力就转移到以市场为导向的CEO手中。埃尼尔教授认为与其说亨利·福特是个生产型CEO不如说是一个营销家。毕竟他最大的创新不是生产线，而是代到达了鼎盛时期。代末期，通货膨胀带来了新一轮的文化更替。以财务数据为导向的CEO掌握了公司大权。我认为尼尔教授的企业文化——垄断型、生产型、营销型和财务型——并不完全和埃德加教授所倡导的运营、执行和工程文化相对应。在一个典型的公司里，主要的职责和岗位都有自己独特的文化。尼尔教授和埃德加教授从来没有会面或交谈过，但是当你把他们的观点放在一起，你就可以清楚地知道企业文化不仅仅是公司变革的动因，而且也许是决定公司将来的最重大推动力。像罗伯特·斯坦普尔所发现的，CEO没有选择企业文化的权利；而是文化选择了CEO。但是不等于说现在以财务目标为导向的企业文化就能够一直垄断企业。原载：《财致商学院》第4期总裁版
　　第三是非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈。第四是怀恨心理对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化共识，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。合资经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大市场运行的难度。
　　关键词:现代企业文化的类型,如何解决企业文化经典案例