论业主在酒店宾馆委托管理中的角色定位

　　上海作为改革开放的重要城市之之一，原有的涉外老宾馆、饭店已经满足不了大批外国政府及外商来华进行经济活动时住宿等需求，新建酒店如雨后春笋拔地而起。新建酒店虽然硬件设施一流，但酒店的管理未必适应宾客所需，于是一种委托国际著名酒店管理公司经营管理酒店的模式应运而生。
　　上世纪90年代初随着我国实行对外开放的经济政策，上海作为改革开放的重要城市之一，原有的涉外老宾馆、饭店已经满足不了大批外国政府及外商来华进行经济活动时住宿等需求，新建酒店如雨后春笋拔地而起。新建酒店虽然硬件设施一流，但酒店的管理未必适应宾客所需，于是一种委托国际著名酒店管理公司经营管理酒店的模式应运而生。
　　在委托经营管理模式下企业一般有两个层次的架构：第一层是投资酒店建设公司称酒店业主，具有独立的公司法人资格；另一层是受托的专业酒店管理公司派出的直接经营酒店的管理团队，是业主公司的分支机构，无法人资格，除业主特别授权项目外，一般不对外承担法律责任，业务上直接归属被委托的酒店管理公司的指导。
　　由于是委托经营管理，从理论上讲形成了委托部分酒店的资产处于所有权和使用权的分离状态。由于管理合同明确了双方追求的利益有所不同，且双方管理和施政的是同一标的物，故日常运作过程中时不时会发生摩擦、碰撞和矛盾。如因为对酒店管理团队业绩的不满意，有的酒店业主自己跑到一线变成管理者；有的业主与酒店管理公司合作处处不顺，不得不屡屡更换酒店管理公司，以致翻牌和培训费用负担高昂；有的委托管理合同名存实亡，酒店管理公司撤出管理团队，暂留牌子变成了冠名经营。
　　其实业主和酒店管理公司在委托管理酒店业务中是共同利益的追求者和合作者，双方的关系应是一种正和博弈的关系。那么作为业主公司如何在尊重委托管理合同的前提下摆正自己的角色定位呢？
　　业主公司是独立资格的法人，是法律义务的最后承担者，所以业主公司在酒店委托管理模式下要有所作为，应根据不同的业务把握好管理的深度，做到深浅有别，管理到位，既不越位也不缺位。业主公司的定位应着重于如下关键层面。
　　一、业主公司是酒店人力资源的一呵护者
　　在完全市场竞争的时代，人力资源的优劣决定着酒店经营的成败。业主公司虽然不是酒店人力资源的直接使用者，但在人力资源的管理中两项工作不可或缺，第一，必须严格把握好酒店管理公司经营团队质量关，其次，就是要督促酒店管理公司执行好《中华人民共和国劳动法》以维护酒店员工的合法权益。
　　要做好人力资源的呵护者，首先，对酒店管理公司选派的酒店高级管理人员的履历和资格逐一审核，包括酒店的总经理、销售总监、财务总监等。审核的着重点：过往的从业经历，在以前的职业生涯里是否有突出的成绩；了解个人从自身岗位出发就委托管理酒店所规划的经营思路、设想；本人的领导及语言沟通能力，如涉及专业技术职业认证的还必须验证有关的证书。同时一般根据管理合同的约定业主还可派出一名酒店的副总经理和财务副总监进入酒店，故业主公司还是要甄选语言能力强、业务精专的管理人员进入酒店参与管理。
　　其次，除酒店管理团队核心人员外，业主公司对酒店聘用的部门级以上的人员即酒店的中层管理人员也要给予关注，酒店管理公司拟选拔和招入的该部分员工应报请业主公司审核备案，同时提请酒店管理公司按岗位职责对部门级以上员工要进行年度的考核，实行优胜劣汰。业主公司为鼓励先进，留住管理人才，也可直接出资对于通过考核的部门及以上人员给予适当的奖励。通过对酒店中层管理人员的关注，激发该部分人员的工作积极性，在实际工作中主动去落实酒店管理团队各项经营举措，也使他们在服务于酒店管理公司的同时，提升对业主公司的忠诚度。
　　再次，要维护好酒店广大员工的合法权益。特别是当前随着上海酒店市场竞争愈加激烈，酒店管理公司一般会严控人工成本，通过裁员、增加工作量等方法进行调控，因此会诱发劳资关系的紧张。另外还有个别员工由于违反了酒店的规章制度，受到酒店管理公司的处罚引起劳资矛盾的发生。往往在此类情况发生时作为酒店的经营管理者，酒店管理公司会比较强调管理制度的权威性，而忽视员工的基本合法权益保障。一般酒店工会的最高组织机构是设在业主公司，当矛盾发生时员工时常会向工会投诉，因此协调双方的劳资矛盾也是业主公司不可推卸的责任。协调矛盾的依据就是《中华人民共和国劳动合同法》及公司职代会通过的酒店的規章制度（即《员工手册》）。矛盾的协调要建立在支持酒店管理公司有利于酒店经营管理的基础上，既不能护短但也要考虑矛盾另一方员工的实际困难，使工会组织真正体现出员工合法权益的维护者的作用，最终的目的就是要建立起和谐的劳资关系。
　　业主公司通过以上三个层次的人力资源的管控，使酒店能集聚市场一流的管理人才，汇纳业内最忠诚的员工队伍，将会明显提升酒店的市场竞争能力。
　　二、业主公司是酒店财务、经营状况的一监督者
　　委托酒店管理公司管理酒店并不代表业主公司对酒店的日常营运情况放任不管，而是要对酒店运行的财务、经营状况进行全程的监督。
　　酒店的流动资产通常完全是由酒店管理公司掌控，故它们的安全合理运行也是公司股东利益的基本保障，包括酒店的货币资金、各类原材料和物料等。对于该类资产的监督主要是通过业主公司委派的酒店副总和财务副总监实施，所以一般要在与酒店管理公司签订管理合同时必须明确这两个岗位的职责权限，要参与酒店日常的审批流程，不可缺位，把握好对酒店管理公司各项费用的支付和结算，密切关注酒店在运营过程中的资金安全。业主公司同时还要明确对酒店在日常运行中的重大采购事项的监控予以高度关注，如有可能可明确单价或单批采购金额多少以上的采购事项必须有业主有关人员参与询价和商业谈判，使酒店的大额采购项目能在阳光下运行。
　　监督的另一个重点就是酒店管理公司年度预算执行情况。从酒店管理公司年度编制预算的合理性审核开始，到全年经营预算执行情况的动态监督不可或缺。预算的编制要有合理的定位，这是审核酒店管理公司编制预算的基础，要从纵向和横向两个方面来评价预算编制的合理性，包括：酒店的营业收入、各项成本、费用与营收的比例，各类市场的专业指标体系。纵向就是要与酒店前几年的实绩情况进行衡量比较，看各项指标的走势情况。横向是要选取酒店所在区域内设定的竞争对手作为样本进行比较。预算编报审定后，动态监控酒店预算的执行情况是贯穿业主公司全年工作的重点内容，一般要对重点的业务指标定期在确定的竞争样本中作排序比对，如：客房出租率指数、平均房价指数和Revpar指数，排序的结果应由酒店管理公司进行解释，并应阐述下一步采取的应对措施。endprint
　　监督的渠道有酒店管理公司同业主公司的定期业务例会，特别事项的面对面沟通和酒店管理公司上报业主公司的各项财务和业务报表。业主公司在获取数据信息基础上，按月与已被批准的年度预算进行审核、比对、分析，对预算执行偏差超一定比例的指标要求酒店管理公司予以说明，及时掌握酒店经营的动态情况，特别对执行结果有继续恶化趋势的指标要引起足够的重视。建立酒店管理公司同业主公司的定期业务例会制度，听取酒店管理公司近期对市场、酒店经营情况的分析，并就酒店近几个月的经营情况作滚动预测。解释酒店经营过程中出现个别指标的非常波动情况及需要采取的相关措施等。同时酒店管理公司也可就有关酒店的经营设备、设施的维修、更新要求业主公司按照年度资本性开支预算的进度落实和实施。业主公司对酒店管理公司定期所做的分析应予合理的评判，鼓励积极有效的经营管理举措，有些不利于提升酒店竞争能力、有损于业主利益的措施应给予恰当的提醒和建议，做到监督不缺位也决不替位。
　　三、业主公司是公司（固定资产）资产的一管理者
　　管理公司的资产，这是业主公司的主要角色定位。资产管理到位使酒店的设备、设施能始终保持良好的状态，为酒店的正常运营提供物质保障外，又可使股东的资产得到保全和增值。
　　酒店的设备、设施一般都是酒店直接的经营领域，除了房屋建筑物外业主公司并不直接使用，这客观上造成了所有权和使用权的分离，如管理不当极易造成资产管理的混乱局面。因此要规范好资产运营管理制度以供业主公司和酒店管理公司大家来共同遵守，力求做到资产界定清晰、管理有序、管理良好。
　　首先，要制定资产管理的政策程序即原则规定，明确资产的权属和管理模式是＂业主所有，分级管理＂。业主所有就是指所有资产由业主公司代公司股东所拥有，分级管理是指谁使用谁管理的原则，就此可将资产的管理责任真正的落实到各使用的部门。界定资产管理的范围，对纳入管理范围的资产是指要符合一定单价标准和使用周期超过一年的资产，有别于酒店管理公司直接掌控的流动资产。规定还要明确该范围资产管理申购和处置的审批权限，一般由酒店管理公司提出，最终的审批决定权归业主公司。
　　其次，要制定资产管理操作程序即资产管理的实施细则，具体规定资产购置、报废的资本性开支预算编制，明确资产申购、调拨到报废的操作流程。建立业主公司统领酒店各使用部门共同参与资产的管理网络，管理责任应落实到各使用部门，部门负责人为第一责任人。定期对管理范围内资产的账面價值进行核对，每年至少组织实施一次资产的全面清理盘点，通过盘点来考核各部门年度的资产管理成果，并予排序张榜公布。
　　再次，是要把握好资产管理工作的几个重点。1.涉及到酒店公共安全设备、设施的资产管理要保证状态良好，包括：涉及客人、员工的人身安全，食品卫生安全的设备、设施。尤其是对酒店的消防报警、灭火系统的设施、设备应列为重点管理对象不可忽视。2.为提升酒店的经营档次增加酒店的竞争能力且有近期有增量现金流入回报的资产投入，业主公司要与酒店管理公司在充分研究评估的基础上，要看准时机敢于投入。3.为保持酒店原有的经营档次，不至于使酒店与竞争对手的档次拉开（缩小）差距的周期性资产更新改造，业主公司还是应给予积极的考虑，适时的资产投入一定会取得相应的回报。
　　最后，在资产管理中还是要预防一些不良的倾向。1.由于设备、设施是业主公司的，购买资产的资金也是由业主公司支付，所以往往会造成酒店的使用部门求好、用新的习惯性思维方式，对此业主公司还是应有原则性的把握，即：前台后台有别，涉及到营业场所的设备、设施要尽量维持在酒店所对应的档次，使住客有良好的氛围体验。内部使用的设备、设施以安全简洁为主，使酒店员工能有一个安全、整洁的工作环境；客用自用不同，酒店客人使用的设备不宜太陈旧落后，通过定期的更新能使该类资产保持到较好的状态。内部员工自用的设备性能只要能满足基本的工作要求即可，也可使用客用置换下来的设备。2.要提防酒店管理公司只强调管理品牌提升，频繁要求业主公司投入或更新设备、设施，而不顾业主公司的效益产出。通常在与酒店管理公司签订委托管理合同时，会根据酒店的资产状况冠以与之相匹配的管理品牌，要避免酒店品牌的内涵提升了而酒店的盈利能力却维持不动甚至下降的不良局面。业主公司要通过效益评估的方式，就酒店管理公司提出的关于提升酒店品牌，计划要投入的资产要求酒店管理公司提供可行性分析报告，在此基础上来决定取舍与否，如决定实施应落实相关的责任。
　　通过以上三个角色的定位，可以看出业主公司在整个酒店委托管理的业务中起到关键的作用。三个角色贯穿于业主公司的日常工作，相辅相成紧密相联。
　　业主公司在酒店的委托管理业务中既不能缺位，但也不能越位。只有当业主公司和酒店管理公司都清楚理解另外一方的目标、利益、职责和风险所在，并在此基础上对酒店的日常运营管理达成共识，才能最终形成一个双赢的良好局面。