企业制度与企业文化的要素深剖企业文化建设的内容

　　我们也能理解为什么埃德加教授认为试图＂改变整个企业的文化＂只是徒劳无功的做法。局部和整体不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。信奉这种企业文化的人常常是对人类＂性格＂有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
　　权力运用、企业文化与创新之间的关系无论是谁，在考察若干家企业之后，都会在直觉上区分出各家企业之间有何不同，对每家企业的组织氛围与企业文化给出自己的判断，这种判断也许会涉及到这个企业领导者的权力运用、决策与授权、执行力，员工的团队合作精神与创新精神，组织沟通等等，以及它们与企业的创新实践和公司绩效之间的关系。随着我国经济与社会改革的全面深入，企业战略环境不断发生变化，原有国有企业的权力运用模式已经不适应高度市场化的现代企业。尽管很多企业的管理者对此有着清醒的认识，并引起了足够的重视，但是在我国，对于企业中权力运用、企业文化与创新实践之间的辩证关系却缺乏深入的实证研究。笔者在国内是较早涉足企业文化的实证研究领域的，这个领域的另外两位比我较早的专家分别是北京仁达方略管理咨询公司的董事长王吉鹏先生和中国人民大学劳动人事学院的石伟教授，他们都是我的同门师兄，也是他们吸引我到这一领域的。，仁达方略邀请多位权威专家，根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出＂企业文化诊断评估系统＂，它包含12个维度，33个要素，形成完整的企业文化评价矩阵。在，笔者进一步完善了CMAS，并通过大量的问卷调查，丰富了企业文化测评的基准数据库。与此同时，在大量的问卷调查数据基础上，结合社会学、人类学、经济学以及行为科学和管理学等诸多领域的知识以及企业实例，对组织中权力运用模式、企业文化与创新实践之间的关系进行了一系列的实证研究。图1粗略的展示了三者之间的关系以及三者对公司利润形成的推动的一个关系模型。图1——权力运用、企业文化与创新实践及其公司利润形成之间的关系模型企业文化与创新按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。
　　火车走到半途，他隐约闻到一股烟味，他立即嗅着烟味查找。在隔了几个铺位的地方发现一个塑料桶内烟气和火苗往上窜，他立即大声呼喊＂着火了＂，并迅速跑到车厢连接处，拿起灭火器材，进行扑救，协助避免了一场火灾的发生。安全文化的推行取得了显著的效果。从1997年开始，彩虹集团保持无重大伤亡事故，无火灾事故、千人负伤率远远低于国家规定的指标，彩虹的上市公司有4000多员工，连一起轻伤事故都没有发生。多个生产单位连续安全生产超过4000天。与安全文化相比，领导力文化更是容易流于务虚。因此，＂人人都有领导力＂能否真正贯彻，就在于企业采取哪些具体措施。在彩虹，干部考核的一项内容就是培养下属的情况。无论你是部长、分厂厂长还是车间主任，你有没有培养接班人的计划？如果有，实施了没有？实施效果怎么样？这都与干部的业绩评估直接相关。有了这样的规定，有了干部身体力行的推动与实践，领导力文化建设开展得红红火火。一些单位开展了＂我的领导力＂活动、＂最具领导力的彩虹员工＂评比；员工与干部互换一日；一岗多能制；竞聘上岗；首席设计师制；创新小组：＂智慧星＂活动等。开展领导力文化建设以来，员工每年提出的合理化建议有2万多条，其中被采纳的有1万多条；普通员工开发出的技术创新，已经获得或申请了数十项专利；通过员工对于生产技术的小改小革，不但弥补了这两年因产品降价而带来的收入损失，还使企业利润年年上升。而做到这一切的，很多人并非技术人员，而是完完全全的一线工人。文化的＂传代＂难题彩虹的企业文化建设如火如荼，为企业取得了看得见的效益，在全行业大部分企业亏损、持平或微利的时候，彩虹还能保持相当好的盈利和稳健的增长，这是彩虹人深以为傲的。
　　一般来说，文化冲突的程度取决于员工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。根据知行健管理顾问公司的一份研究，在合并行为发生时，员工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保障、同事的福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；基层员工更需要的多是一种个人工作上的保障，忽略考虑个人在组织中的作用及相关的组织文化。惠普收购康柏时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也是对员工利益上的一种弥补。就是这些计划实施地比较到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源，包括存留在这些人头脑中的知识及方法。不过，惠普收购康柏的一个计划就是新惠普将原有的＂惠普＂、＂康柏＂两个品牌和众多产品线全部一分为四：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业及支持服务集团四大业务集团，四大业务集团的设立势必会剥夺掉原有企业高层的一部分决策性权利，这可能也是孙振耀在记者采访提到的要转变心态的一个重要原因。我们不好谈论惠普在利益层面上对孙振耀的满足程度，但个人位置或作用的减小势必需要在其它层面上获得一定的弥补。惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合三个过程，其实，确切地说，应该是一个利益整合的过程。
　　关键词:企业制度与企业文化的要素,深剖企业文化建设的内容