东芝假账丑闻的教训

　　东芝(Toshiba)长期虚报利润的原因和后果，反映出日本一些独特的文化习俗。奥林巴斯(Olympus)2011年爆出的丑闻也必然如此。奥林巴斯曾有连续数位掌门人掩盖会计操纵的问题。
　　但是，这类溃败背后的基因痕迹在很多其他国家和企业都能看到。非日本企业洋洋自得的董事会应该对所有企业文化中常见的缺点进行检查——几乎肯定包括了它们自己的企业文化。
　　毕竟，作假账的方式太多了，不过每种情况的细节有所不同。财务申报方面的教授迈克尔•琼斯(Michael Jones)在介绍伪造账目方面不可或缺的选集时，指明了4种主要策略——增加收入、减少支出、增加资产以及减少负债。据一份独立报告称，东芝使用的是第一种手法——不过，举个例子，世通(WorldCom)也是这么做的，它是21世纪初最臭名昭著的美国假账案之一。
　　控制失败是一种常见主题
　　东芝的审计委员会中包含执行董事——这对英国的公司治理纯粹主义者来说是一个危险信号。但是，在任何地方，董事、审计员和风险管理者都可能会屈服于群体思维，或者被监督对象所俘虏。只有经历了金融危机才能铭记住这类观点——比如，英国银行的首席风险官应该更加独立。
　　缺乏客观监督方面
　　英国对首席执行官应接受独立董事长监督的原则，在美国被广泛忽略。当董事会的确让不同的人担任这两个角色，这通常是给前任首席执行官一块通往退休的垫脚石——这与东芝和奥林巴斯前首席执行官在离任后不愿放弃对公司影响力的情况相呼应。即便在英国，如果企业需要做紧急决定或是遭遇继任危机，也会任命一位执行董事长。
　　不愿挑战权威
　　这被认为是东芝和奥林巴斯的员工身上的特性，而且常被贴上＂只出现在日本＂的标签——是世界各地反复出现的问题，无论弗雷德•古德温爵士(Sir Fred Goodwin)执掌时的苏格兰皇家银行(RBS)还是塞普•布拉特(Sepp Blatter)领导的国际足联(Fifa)都不例外。
　　加强法律层面的监督
　　非日本企业受益于更先进的治理法范的保护——这种设想基本是正确的。但是，这种保护性的盔甲可能会形同虚设，如果没能在实践中加固的话。在法律层面，安然(Enron)与美国董事会的做法一致。东芝本身被树立为公司治理的典范。该公司任命外部董事进入董事会的做法，远早于奥林巴斯惨剧在日本引发全面企业改革。
　　虚报利润是可怕的
　　从东芝得到的最重要教训是，为达到不切实际的目标而由上而下施加压力，会带来不利影响。东芝前首席执行官否认直接向员工作出虚报利润的指示。但是，调查委员会称，他曾向高管表示＂利用一切可能的手段来实现盈利＂，该委员会还补充称，东芝的企业文化＂不允许员工违背上级意愿＂。
　　信贷紧缩前在追逐目标的西方银行业工作的员工、或者世通2002年破产前的员工，也许会觉得这画面似曾相识。2003年对世通董事会所做的一份调查发现，时任该电信集团首席执行官的伯尼•埃伯斯 (Bernie Ebbers)＂创造了（董事会随后允许了）一种企业环境——完成业绩数字的压力很大、承担控制职能的部门很弱、高管层的指示毋庸置疑，不会受到挑战＂。
　　如果这份关于东芝的报告仅仅揭示出，有些日本企业正是其他地方以往公司治理面貌的＂化石遗址＂，那么世界其他地方便可高枕无忧。但是，世界其他地方不应该如此安然自得。一份新调查显示，全球37%的管理会计师（负责帮助企业寻找投资并控制风险）已经感觉到来自经理或同侪的、让其放弃企业伦理的压力。在绝大多数接受调查的地区——包括英国和美国——这一比例在过去三年均有所上升。
　　当激进的目标、不可抗拒的管理压力以及控制薄弱同时出现时，不端行为便会迅速蔓延。对手企业看到虚报的数字，就会想方设法报出差不多的数字。认为这种嗜好为某一家企业或某种民族文化所独有，就是步入危险自负的第一步。
　　译者/马柯斯