如何才能避免在招聘中招错人
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一、企业看人看走眼的原因
为何企业看人会看走眼?跟很多企业没有搞清楚一条基本逻辑有关(这条逻辑是借鉴本人20年的人力资源管理经验，完全从实战的角度归纳总结提炼出来的，相当实用)，这条逻辑是：
合不合+能不能=行不行
什么是对的人，就是能将事情干好干成的人，也就是干事情能行的人。而一个人在任何岗位要能行，必定首先要满足两个条件：
第一个条件：合不合
事情要干成干好，最终体现一个人的＂行＂，前提是这个人必须有意愿去干。 若一个人没有了工作的激情，必定会影响到投入，连基本的投入都保证不了，怎能要求岗位任职人的最终成事?
若要保证一个人对工作有持续的激情度，首先要保证这个人的＂两个合＂。 第一个是个人价值观与企业的核心价值观＂合＂;第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求＂合＂。
两者之间不要说全不合，就是有其中的一个不合，也会影响到此人的工作激情，进而影响到价值发挥。特别是若这个层面的＂合＂出了问题，任职人一般都是短期行为，要不被企业解聘，要不主动请辞，很难建立长久合作关系。
第二个条件：能不能
事情要干成干好，除了任职人有意愿去干，同时还要求有能力去干，这种能力包含了 所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的技能 等。
这种能力通常表现出来的是显性的，也是比较容易考察的，比如说通过面试、考试等形式去判断。
当前企业一个典型的选聘误区是：认为这个人有了相对应的能力，那这个人在岗位上就一定行。殊不知，能力在一个人的身上，这个人首先要有应用能力的意愿度，如果他不愿意，能力再高，又有何用?
考察能力是必须的，但看一个人内在的意愿度更重要。当前很多企业看人看走眼的主要原因，只是侧重于考察了一个人的＂能不能＂，但并没有专业而系统的分析＂合不合＂。 若要看人不走眼，无论是招聘还是企业的内部任用，都应该对＂合不合＂与＂能不能＂两方面进行综合考察，全面判断。否则，很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。
二、如何看人不走眼
从＂合不合+能不能=行不行＂这条选人逻辑而展开，要看准一个人，通常要从三个方面，采取不同的方法去考察。
第一个方面是看人的专业素质。
这部分重点要考察人的行业经验、专业知识和工作技能。 当然也有入门槛条件，比如说最低学历要求等。因企业和岗位的类别、性质均有明显的不同，所以这部分的素质每个企业都有各自的表述，它只针对一家企业，并不具有通用性。对这部分的考察，通常可以采取面试及考试等方法进行，一般由用人部门去主导，并担负这方面的判断责任。
第二个方面是看人的通用素质。
这部分素质不分企业和岗位，属通用性质的，即无论哪类行业哪个企业，要让人更好地履行职责完成工作目标，这类素质都是通常要求具备的。一般会涉及哪些方面的素质呢?比如同博公司和台湾合不合科技公司面向大陆企业即将推出的＂合不合云端选才系统＂，就是应用＂人格14心座＂的理论，由具有30年心理咨商及研究经验，推出了75本心理学及脑神经相关著作，美国辛辛那堤州立大学心理学硕士王秀园老师领衔发明，而提出12项通用素质： 环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力、学习精神、执行力、沟通协调力、成就动机、情绪稳定度、工作续航力。 这12项通用素质都是要求岗位的任职人必须具备的。尽管如此，但根据岗位的不同实际应用时，也会有所侧重作出重点判断。比如营销人员，就必须重点看其人际社交力和沟通协调力这两项指标的测评结果;财务人员、HR人员就必须重点看其情绪稳定度;毫无疑问的，对企业各级管理人员，也必然要重点看他的领导管理能力的测评结果。对候选人或任职人是否具备这部分素质，一般要借用专业的测评系统。比如说＂合不合云端选才系统＂，让目标候选人在线轻松回答140道生活化题目，后台采用大数据、云计算等技术，专业而快速地得出测评结果，仅花30分钟在手机上就可以随时随地的完成。非常简单、便捷，但又不失专业与科学。这部分的测评通常由企业人力资源部组织与主导。
第三个方面是看人的核心素质。
这部分重点分析与判断个人价值与企业价值观的匹配度，比如看一个人的责任担当、大局意识、利他精神、奉献忠诚等。 对这部分的考察，尽管比较定性，但企业只要用心去做，也能作出比较准确的判断。比如说对应聘者，可以采取背景调查等方式，看看他在以前单位的过往表现;比如说对企业的在岗员工，可采用360度评议，长期有目的有方向的观察等方法而得出最终的判断。这部分的考察应先建立企业核心价值观体系，并由此完善行为标准，并以此为蓝本进行考察。一般由企业人力资源部门组织与主导判断。
以上这三方面的素质，测评和考察专业素质，是判断一个人＂能不能＂的问题;测评和考察通用素质与核心素质，是判断一个人＂合不合＂的问题，这两者都观察清楚了，对人的任用，就有了让这个人最终＂行＂的基础。
三、看人不走眼还要培养识人的本领
很多企业之所以看人看走眼，除了存在不知从哪些方面去看人，没有建立专业的看人机制等这些天然缺陷外，还和企业各层级管理者没有练就一双＂火眼金睛＂也紧密相关：
一方面跟很多管理者的责任缺失有关。 很多管理者可能会认为，选人的事是人力资源部的事，与己无关。＂事不关己，高高挂起＂，没有在＂选人＂本领方面主动提升的诉求与动力，久之，在这方面的能力一定会偏弱。
另外一方面，跟很多管理者相关技能的缺失也有关系。 管理者不懂从哪些方面去选人、识人，也没有掌握具体的方法。如此，当然也不可能很好的识人用人了。
管理者的重要使命是＂带团队＂，是通过＂团队之力＂去达成目标，而团队要形成力量，前提条件必须是团队的任何一员首先要符合企业及岗位的要求。人若不对，团队是形不成力量的，进而也影响到管理者自身价值的发挥。
因此， 明确管理者选人、识人的责任，并让管理者专业而系统的掌握选人识人的本领，是企业必须要有的作为。只有管理者首先有了一双＂火眼金睛＂，企业的识人用人风险才会因此而大大降低。
管理者如果不具备火眼金睛怎么办呢？如果管理者识人的能力不是很强，就要借助科学的识人工具，比如人啊人职业测评工具，就可以帮助企业选拔最优人才。
总之，企业的发展一定是建立在选对人的先决条件之上的，人错了，事必定跟着错，因为一切的事情都是人去完成的。所以，任何追求事业可持续发展的企业，首先一定要能跨过＂正确识人＂这道坎。
人对了，世界就对了。