做不到这点你的工作计划都是纸上谈兵

　　关于管理者的任务，一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。
　　可惜的是，管理者的工作计划，通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿，很少能够真正实现。
　　＂现代管理学之父＂彼得·德鲁克认为，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。以下，Enjoy：
　　有效的管理者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
　　然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
　　最后，再将＂可自由运用的时间＂，由零星而集中成大块连续性的时段。
　　这三个步骤，是管理者有效性的基础：
　　记录时间；
　　管理时间；
　　统一安排时间。
　　有效的管理者知道，时间是一项限制因素，但人们却往往最不善于管理自己的时间。
　　如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。
　　有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自己使用时间的过程凭记忆做一下估计，写下来，然后保存起来。
　　与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。
　　几个星期或几个月之后，我把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。
　　某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分：
　　1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；
　　1/3用于接待重要客户；
　　其余1/3则用于参加各种社会活动。
　　但是，等实际记录了6个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。
　　原来，他所说的三类工作，只不过是他认为＂应该＂花时间的工作而已，因此他的记忆告诉他已将时间用在这三个方面了。
　　6个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。
　　事实上，顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。
　　所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
　　01:
　　时间对管理者的压力
　　管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。
　　而且管理者在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
　　有一家大公司的负责人告诉我，他在担任公司总经理的两年中，除了圣诞节和新年元旦两天，每天晚上都有应酬。
　　凡是宴会，都是＂公事＂，每一次都得花几个小时，而他又非参加不可。
　　他知道这种饭局对公司的发展没什么好处，他本人对此既没有兴趣，也不认为这有助于自我发展，但他仍然需要高兴地参加宴会。
　　诸如此类的时间浪费，实在不胜枚举。
　　每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，实际上却毫无贡献或贡献太少。
　　但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间。
　　如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
　　举例来说：
　　一份报告大概得花6～8小时才能完成初稿。
　　如果说每次花15分钟，每天2次，一共花上2星期，虽然总时间也达到7小时，恐怕结果还是一张白卷，不过是在上面胡乱涂写了一些东西而已。
　　但是如果能够关起门来，切断电话，连续做上五六个小时，一份相当不错的草稿就应该差不多了。
　　有了这份草稿，管理者才能做零星的补充，才能逐句逐段地润色、修改和整理。
　　每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。尤其是与他人一起工作时，这一点更为重要。
　　与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。
　　一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。
　　如果你真想影响别人，就需要坐下来与他共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样，那至少需要一小时以上。
　　如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
　　管理理论中早就有所谓＂管理幅度＂之说。
　　所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
　　这种管理幅度原则是否合理，我们暂且不论，但毫无疑问的是：
　　一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
　　因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后，才能变得强大有力。
　　所以，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
　　身为管理者，因此更应该知道自己的时间应该用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。
　　同时，组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。
　　对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。
　　人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
　　在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。
　　但是，不管他们决策速度的快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。
　　据说曾担任通用汽车总裁的斯隆先生对于人事问题，从来不在问题第一次提出时就做决定。
　　他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几个小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。
　　只有当同一个提名连续出现2～3次的时候，他才愿意继续向前推进。
　　上述种种原因，组织本身的需要、处理人事问题的需要以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了。
　　但是管理者如果不了解自己是如何使用时间的，就别想管理好时间。
　　02:
　　如何诊断自己的时间
　　要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。
　　时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。
　　重要的是，必须在处理某一工作的＂当时＂立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
　　许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
　　至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。
　　有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。
　　经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
　　因此，第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
　　我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
　　要做到这一步，可以试问自己以下几个问题：
　　1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。
　　将时间记录拿出来，逐项逐项地问：＂这件事如果不做，会有什么后果？＂
　　如果认为＂不会有任何影响＂，那么这件事便该立刻取消。
　　然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，这些活动不知占去了他们多少时间。
　　而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。
　　其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。
　　如果都没有，简单谢绝就可以了。
　　2.第二个该问的问题是：＂时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？＂
　　总经理们或许不难发现，在参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要亲自参加。
　　主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。
　　多年来管理学者一直在研究授权问题。
　　任何一个组织——企业、政府、学校和军事机关，几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。
　　但是这样的谆谆告诫是否产生了预期效果，实在令人怀疑。
　　原因非常简单：没有完全明了授权的意义。
　　如果认为所谓授权，意思是说：＂我的＂工作应由别人来做，那就错了；因为你既然拿了薪水，就该做你自己的工作。
　　又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。
　　这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
　　其实管理者如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。
　　公务旅行就是个例子，参加会议也是如此。
　　总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。
　　＂授权＂这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。
　　这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
　　3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
　　这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。
　　有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：＂请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？＂
　　问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
　　即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。
　　某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。
　　通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会，其结果是会议每次都拖得很长。
　　出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得提出自己的意见，而这些意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。
　　直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。
　　可是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。
　　后来这位财务经理终于找到一个两全其美的办法了。
　　开会前，他先分发一份开会通知：
　　＂兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。＂
　　过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。
　　许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。
　　他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。
　　能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
　　事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。
　　人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。
　　纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
　　大胆减少自己的工作，真会出问题吗？
　　只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可以知道这种顾虑是多余的。
　　第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。
　　霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。
　　丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位＂盖世奇才＂。他完成的任务，在当年的美国政府中无人能出其右。
　　当然，霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉了我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。