持久的企业文化的深层解构提升企业文化策划

　　这样的做法团结了员工，增强了凝聚力，对企业的发展很有帮助，应该是企业文化的一种表现形式。但是文体活动的结果只是高员工的身体素质，改善员工的工作环境。企业文化的中心是企业精神，它围绕着企业为之奋斗终生的目标所确立，在体育活动中员工树立的共同目标是什么？要求在运动会上为企业争光的想法不太切合实际，除非自身是个体育组织，否则企业依靠文体活动来形成企业精神的目的难以达到。由于脱离企业文化的核心——企业价值观，所以说不能讲这就是企业文化。6）企业文化是一些大企业的专利，我们中小企业用不着也没有能力发展。有这种想法的企业不在少数。这恰恰是这些企业永远只能是小企业，企业发展无力的根本原因。发展企业文化并不在于钱多钱少，一些暴发户式的企业资金并不匮乏，但是缺少对企业文化执着的追求，企业没有形成一个核心价值观，同样难以形成企业文化。另一些企业即使在艰辛创业阶段，条件虽然简陋，可也并不妨碍优秀的企业文化的形成，大企业集团正是由这样的充满着活力有着优秀企业文化的小企业发展起来的。企业文化就是企业的发展规划。看到国内很多企业宣传自身的文化，总是有种似曾相识的感觉。＂艰苦创业＂、＂团结拼搏＂、＂顾客是上帝＂、＂市场是命＂、＂质量是血＂等，既空洞又乏味，既没有自己的特色又贪大求全，企业文化内容写出来就是一个长篇大论。企业文化内容涵盖各个方面反而使之难以形成核心，无法集中资源进行点的突破。说到做不到，叫嚷久了员工的思想产生惰性，企业文化的形成更是遥遥无期。企业在发展企业文化时的失误或企业价值观扭曲，在长期久远的过程中积累沉淀同样形成企业文化，但这种文化是阻碍企业发展的劣文化。企业劣文化一旦形成就在最大限度的影响到管理方式。
　　所以可以看出，只有争鸣才能激发出活力，才能把大家的思路打开。如果紧闭自己的思想，眼中只有自己，没有别人，这样的所谓＂专家、顾问＂又是多么的可笑与浮浅。很多咨询公司大都宣扬自己的咨询模型、诊断模型，但请问麦肯锡有没有自己的咨询模型，有没有说自己有独到的诊断模型？其实所谓的模型，一旦成为模型，本身也就失去了价值了，因为既然大家都可以复制、拷贝，那还有什么价值？与很多＂专家＂和咨询公司的做法不一样，笔者和远创公司一直坚持做一个开放型的咨询公司，我们有什么新的观点、理论，一定会见诸报端，一定会与同行分享，我们自己创办的《远创管理评论》，就是以自己的独到视角，来与企业异同寻求发展之道，我们也许说的不对，但如果能引起争鸣，也是值得的；也许我们会遭遇很多剽窃，也许因此泄漏了我们的许多研究和咨询成果，但我们仍然会坚持自己的做法，因为我们相信，我们的读者最主要的是企业而非咨询公司，我们多阐述自己的观点，才能让企业更多地来了解企业文化和管理咨询，我们要做负责任的顾问和咨询公司。看到有些人竟然批判＂上善若水＂、＂厚德载物＂的管理理念，实在让人有些匪夷所思。难道企业文化建设要脱离＂人性的本质＂吗，难道企业文化要脱离＂德行操守＂吗，难道非要以批判别人来树立自己的权威吗？企业老总的思想，往往比较务虚一些，但领导与管理是不一样的，领导讲求的是艺术和魅力，管理讲求的是方法和策略，所以好的领导一定要注重自己思想层面的修炼，一定要能够博采众家，能够吸收很多经典的管理思想。这对咨询顾问的要求就非常的高，你不懂儒家、道家，你如何去跟老总论道，你如何去把老总的思想提炼和升华？企业文化得不到老总认可，又如何能够推广和执行？可以想见，如果连这样的认识都没有，还妄称自己学识渊博，实在是非常可笑。
　　50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不想念变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。从观点上对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到危胁，从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。1997年盛夏，雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布：＂宏基将进入软件时代。＂他说：＂到，宏基将拥有100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%，利润占33%。＂对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然，目前的情况是，硬件的制造销售的利润率越来越低，而软件市场则势头强劲。施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。＂所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。＂在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，＂一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。
　　企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：＂健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源＂;我国著名的经济学家于光远说过：＂关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化＂。保持良好文化的秘诀要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。
　　关键词:持久的企业文化的深层解构,提升企业文化策划