发电集团财务治理权配置模式选择

　　【摘 要】财务治理是企业治理的核心和重要组成部分，本文通过描述电力行业的技术经济特点，以集团公司为切入点，在对企业集团财务治理模式进行分析的基础上，提出了建立了财务治理权在电力企业中的动态配置模式。
　　【关键词】发电集团；财务治理权；配置模式
　　一、电力行业的技术经济特点
　　（一）电力是国民经济和社会发展的重要基础产业。
　　作为一种应用最广泛和最方便的二次能源，电力在能源消耗中所占比重的大小是衡量一个国家现代化程度的重要标志之一。提供充足的电力，是保证经济发展、提高人民生活质量和促进社会进步必不可少的条件。
　　（二）资金密集型产业、规模效益明显、投资回报率不稳定
　　作为资金密集型行业，电力项目往往需要巨额银行借款，项目的前期费用及资本金的投入巨大，进入稳定生产期后，企业经济效益基本取决于核定发电量尤其是上网电量，相应地还要受到核定上网电价以及各种税费政策的影响。加上单位装机成本的增加、燃料单位成本的上升，且质量下降、机组利用小时率的下降等等都使得电力投资的回报率并不稳定，存在许多不确定因素。这些特点，一方面增强了在电力企业完善财务治理结构的迫切性，同时又给完善财务治理结构带来了相当的难度。
　　（三）存在资本进出壁垒
　　电力行业是资本密集型的基础产业，其进入壁垒主要表现为必要的资本量限制和政府的进入管制上。我国目前对电力行业仍进行着严格的进入管制，实行供电营业许可和营业执照制度。退出壁垒则表现为电力设备的专用程度很高，很多大型机组设备移做他用的可能性很小，资本一旦进入电力系统，退出并不容易。这一特点，使得＂接管＂这一利器威力大打折扣。而且，在财权如何配置的多方博弈中，＂威胁退出＂的可置信度明显降低。
　　二、企业集团财务治理模式
　　财务治理权是与企业财务治理结构密切相关的权力制衡观念。它是由财务决策权、财務控制权和财务监督权构成的。财权配置是财务治理结构的核心，而财务治理权又是财权配置中的权力制衡方面，因而财务治理权又构成财权范畴中的核心。
　　按其财权的集中或分散程度划分，企业集团财务治理模式通常可以分为两种类型，即集权型和分权型。
　　在集权模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点一般为：财权高度集中在母公司，子公司只享有很少的财权。具体来说，子公司的人、财、物及产、供、销统一由母公司管理，其收益权、筹资权、投资权、财务决策权等权能以及财务总监的任免、费用开支、工资奖金分配等等财务活动完全集中于母公司。
　　在分权模式下，子公司享有比较独立的财权，母公司对子公司的财务活动原则上以间接控制为主。其特点一般为：子公司享有充分的收益权、筹资权、投资权、财务决策权等权能，财务总监的任免、费用开支、工资奖金分配等等财务活动可以由子公司根据市场环境和公司运营情况进行相应的决策。
　　这两种模式有各自的好处，也都存在一定的缺陷：集权控制不利于集团公司所属子公司积极适应外部经济和市场环境的快速变化；分权模式，则有可能导致集团公司的财务失控。如何选择模式，怎样配置财务治理权，提高资源配置效率，增强集团竞争力成为摆在发电集团公司面前的热点问题。
　　三、财务治理模式的可行性及优势分析
　　目前电力投资主体多元化的格局已经形成，但就整个行业的情况来看，电力企业股权结构不合理的现象依然存在。由原国家电力公司资产重组而成的两大电网公司、五大发电集团公司皆为中央直属的国有独资企业；各集团公司旗下控股、掺股的发电企业国有股仍然占有绝对比例。
　　电力行业存在＂一股独大＂的问题。即使是上市的电力公司也难以保证个个都＂产权明晰＂，实际上所有权和经营权两权混淆的问题还比较严重。所有者的代表——董事长和经营者的代表——总经理往往一人兼任，或者，名义上是由集团公司的某位领导出任董事长，但通过授权委托的形式将实质权力转移给了总经理。国有资产所有权的＂人格化＂代表＂权位虚置＂或发生＂变异＂，从而使所有者的＂大权旁落＂，所有者剩余监督权和控制权实施不力。反观经营者，因剩余索取权和控制权模糊，名不正言不顺导致积极性不高，或无法长期保持积极。企业治理效率难以提高成为了必然。如果同时存在＂国有股减持＂等问题也在短期内不能彻底解决，则建立现代企业制度，提高企业治理效率就是一句空话。而电力行业的现实状况恐怕正是如此。如何找出一条的解决途径？我们认识到，财务治理的发展能够促进企业治理的发展。完善企业治理有两条途径：第一，财权→财务治理→企业治理，财权的有效配置为财务治理提供基础，财务治理进一步促进企业治理发展；第二，财权→产权→企业治理，财权的有效配置是产权界定和明晰的前提，产权的界定和明晰能促进企业治理的进一步完善。如下图所示：
　　那么，从财权的界定和财务治理权配置入手，促进并反作用于产权改革，将可能会成为一条合理的解决途径。在当前的情况下，恐怕也是最可行的解决途径。我们提出的关系附随模式，正吻合上述需求。
　　基于现代信息技术的进步使得含有财务专门知识的信息传递成本大为减少，由信息缺乏导致的错误决策成本将大为降低。同时，网络财务在电力行业的兴起，使得集团公司有能力对其控股或拥有的子公司或分公司的财务活动实施及时的动态的监控。这些为新模式的执行提供了客观条件。
　　新模式的正确实行，将在很大程度上缓解甚至是解决当前电力企业存在的财务治理问题，该模式有着较强的优势：
　　首先，作为经营性国有资产的产权代表和投资主体的国资委是否拥有独立核算权是其能否行使好出资人职责、确保国有资产顺利实现保值增值的前提。而独立的收益权内含于独立核算权，国有资产收益权也是国有资产出资人权利的核心。一个合理的分享制度，既要能保证国资委收益权的完整，也不至于挫伤国有资产经营主体的经营积极性。在关系附随模式中，国资委在企业经营正常的情况下，都能得到相对固定的收益，有利于实现保值增值，有利于降低为解决信息不对称而支付的大量的监督成本。同时，由于在制度上明确了经理人员等内部人的剩余索取权和控制权，将有利于提高经营主体的积极性。显性的物质报酬过低的问题将得到彻底改善。
　　其次，当企业高管层既是决策者，又是监督人，还是执行人的时候，谁来监督管理者？谁来监督监督者？这是国企制度设计中的先天缺陷，现行体制和机制无法从根本上解决这一内在矛盾。在监事会中引入企业职工代表，不失为一种良策。然而由于电力行业长期以来职工习惯于＂旱涝保收＂的工资体系，以至于职工没有足够的动力参与到公司的治理之中。在我们的新模式中，将职工归入到了＂内部人＂的范畴，他们同样将参与剩余索取权和剩余控制权的分配，此时，企业经营的好坏将最大限度地影响到职工的切身利益，同是的电力企业，不同的经营状况将导致各个企业的＂内部人＂收益差距明显。进入监事会的职工代表将不再仅仅是＂花瓶＂，这也为处境尴尬的职工代表大会找到了继续发挥作用的平台：代表职工整体通过和经理层的博弈，找到企业财权分配的均衡点，在企业财务治理中发挥重要作用。
　　第三，经理层隐性的职位消费过高的问题，将得到相应的控制。当一个电力企业处于＂内部人员控制层＂时，一则显性激励的提高，使得经理们追求违规收益的机会成本增加。二则，由于职工参与财务治理，且过高的职位消费在＂成本化＂的过程中始终是要通过财务人员的＂合作＂，作为工人的一部分，上述将影响企业财务成果的行为，必然也将影响财务人员的自身利益。合谋成本增加会在一定程度上遏制合谋行为的发生。当企业经营状况恶化时，由于集团公司将加大对企业财权的集中控制程度，上述问题也能得到合理控制。