培训不实是因为你的培训需求分析抓不准
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培训管理者的基本功是培训需求分析，南哥今日为大家推荐五种常用的培训需求分析模型，模型的意义在于让你结构化地思考问题，并不疏漏重要的内容，五个需求分析模型让你在设计人才培养体系的是否能够更好地抓到实处！
一、Goldstein三层次培训需求分析模型
Goldstein模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析，从需求分析的全面性而言，南哥觉得这是一个非常全面的思考方式，下图所示。
对于培训需求的原因，一般包括： 基本技能的欠缺；工作绩效不达标；新技术的应用；客户的要求；企业发展的变革；新产品的出现；模型的设计者Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。
组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。在组织层面的需求分析更多体现在三个方面。
第一个方面绩效分析：是组织中的哪些部门是低绩效部门并且在严重阻碍公司战略目标的实现，例如某公司2015年双11备战中，希望突破1个亿的销售额，而在2014年的双11中存在两个关键问题：物流配送及订单处理人员问题较多，这个时候这两个部门就有可能通过培训去提升其运营效率，因此这个需求分析是组织层面的分析。
第二方面是任务分析：任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；这种方式是最接近业务层面的接地气的分析方法，例如，某医药代表在做演讲地时候不能有效的呈现产品的FAB，而导致产品说明会的效果一般，这个时候演讲设计及精确地提炼FAB就成为了重要的训练内容，因此在年度培训计划中盘点这些任务并对其进行排序是非常重要的工作。
第三方方面是人员分析：从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即＂目标差＂，以形成培训目标和内容的依据。
人员分析更侧重在能力模型方面的分析，这种分析策略主管性更强一些，所以分析偏差可能会更大一些，因此南哥建议第二种方法在实际的培训需求分析中更接地气！
Goldstein认为通过这三方面评价结果的比较和综合，就能揭示出培训任职者最必要的知识、技能和态度。在这里，组织分析是任务和人员分析的前提，任务分析更侧重于执业活动的客观要求方面，即理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。
该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，它使培训需求分析的对象不再局限于对员工或对组织，它通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重，将使企业的培训计划更有针对性。该模型是一个较为全面的培训需求分析模型，也是目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。
虽然此模型能基本考虑到企业的培训需求，但如果是一名有经验的培训经理，未来的培训需求还需考虑以下的几个方面：在组织业务快速迭代的后互联网时代，系统性与敏捷性的辩证考虑；三种分析模式基本上基于过去而非基于未来的模式，而未来新科学与新技术在组织变革中起到重要的作用却没有在模型中体现出来；需求评估也是培训分析的重要组成部分，却被许多培训经理忽视。
二、培训需求差距分析模型
美国学者汤姆·W·戈特将＂现实状态＂与＂理想状态＂之间的＂差距＂称之为＂缺口＂，下图：
该模型是通过对＂理想技能水平＂和＂现有技能水平＂之间关系的分析来确认培训需求的。模型主要包括以下两个方面的思想：
第一，理想状态
理想状态其实更多指的胜任的标准，即：员工能够在一定熟练度的情况下达成绩效要求，这个状态也可以理解为培训后你希望看到的员工行为，例如：内部讲师能够在讲课的时候时候使用结构化讲解技术，清晰、简练、重点突出地呈现课程内容，这个行为标准就是所谓理想状态。
第二，现实状态
在当前员工完成任务的行为水平，例如内部讲师课程呈现混乱，员工跟不上其思路，也听不太懂，内部讲师讲课过程思维跳跃，知识点比较零散。
第三，培训需求
所谓的配需需求就是这两者之间的差距！ 模型弊端分析：此模型被多数培训经理所信奉，但对于企业培训发展是存在一定的危险信号，因为该模型未能就企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。换言之，该模型仍属于传统培训模式，因为模型所关注的是员工＂必须学什么＂以缩小＂差距＂，然后对此＂学习需求＂做出响应，给出相应的＂培训方案＂。可以看出，其有效性依赖于一个假设前提，即＂培训活动＝绩效提高＂。
对于上述的假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度不逮，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。然而，Joe Harries的研究发现：＂绩效问题最常见的问题不是缺乏知识与技能＂。
三、前瞻性需求分析模型
前瞻性模型由美国学者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的。将＂前瞻性＂思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架。
在解决问题的策略中有两个最主要的方式：一个是预防，另外一个是纠正，可以看出，T&M提出的模型更多是以预防为主，这是非常有价值的思维逻辑，在组织内部最典型的培训项目就是《后备经理人》培训项目，给到员工挑战型任务之前，为他们提供相应的培训这本身就是一个很好的方式，例如早些年的美的集团在这个模型的运用中很受益，大量的后备经理人项目，快速地帮助美的的年轻团队走上了管理的岗位，并避免了大量没有必要的管理错误！
四、以战略为导向的培训需求分析模型
这个模型认为，企业战略与员工培训需求之间存在着密切的联系。模型指出，企业在发展进程中，其经营战略的选择和演变将影响员工培训需求。企业战略是一个动态的概念，它总是随着企业的成长与发展不断地调整和变化。培训需求的识别不仅要忠实地反映企业现行战略，而且应具有前瞻性，即通过培训预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，促进战略目标的最终实现。战略性人力资源目标的确立，为整个培训活动指明了方向。
在南哥看来这是前瞻性模型与差距模型的合体版，改模型的重要意义是考虑了组织战略问题，也是对培训管理者设计培训规划的一个很重要的提示，因此培训经理参与重要的业务会议是制定2016年度培训规划的一种不错的选择；例如2016年公司的组织战略是关闭48家实体店，而京东及微电商上打通O2O的模式，你就需要预测到在2016年的相关培训需求，可能会有：跨部门沟通协作互联网思维下的管理变革基于电商的客户服务电商人才的选拔与评价项目团队管理……
五、以生涯为导向的培训需求分析模型
本模型认为，在对待企业与员工关系上，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，认为企业发展应建立在全体员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。
该模型的意义是充分考虑到时间维度的要素，能够将培训体系的设计延伸到10年或者更久的阶段，从某种意义上讲这是一种＂养老型＂的培训体系，相对而言日系企业在这方面做的比较好，对于成长型的公司可能没有太多的时间与精力考虑到这些问题：需求与员工生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。该模型充分体现了以人的发展为本的重要思想。
以上五种模型是需求分析的主要结构，培训管理者可以基于自身组织的实际状况有选择的应用，基于模型中提供的分析框架去搜集数据、分析数据通过严谨的工作方式一定能够让培训与业务更好滴契合！