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大单品从外延扩张向内生增长


  几乎所有的企业,在从小到大的发展过程中,都会经历三个阶段。第一个阶段,产品最重要;第二个阶段,组织和能力最重要;第三个阶段,规模和行业话语权最重要。
  一个战略单品,要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化,就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举,是任何战略单品走向大单品的必经之路。
  外延式扩张,更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后,会产生大量的首次消费者,众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大,就能快速实现高速成长。向增量市场要销量,相对而言,会更容易,因为销量的增长,更多的是向新的空白的领域扩张,而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段,战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力,企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点,本阶段,销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。
  内生式增长,是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候,战略单品的增长会显现疲态,此时,企业应适时调整战略,果断地从外延扩张向内生增长转型。
  内生式增长,其销量来源有三个,其一,是抢抓消费者的持续购买力,留住顾客,服务一生;其二,是强化管理和组织能力提升,向管理要效益;其三,是市场下沉,对已占领市场深度挖潜。
  向存量市场要销量,将与竞争对手产生竞争,企业需要"耕耘"与"掠夺"相结合的复合增长方式。上海超限战咨询沈志勇认为:做大存量,是一项系统工程,需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力,在这个阶段,企业实现增长的关键,在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的"专长"和"特色"。通俗的说,本阶段,销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。
  内生式增长,第二轮做大战略单品
  当全国市场、大部分渠道和终端,都已经实现了密集覆盖,在高空广告的火力支援之下,战略单品会实现第一轮迅猛的增长。这一轮迅猛增长,也许要持续两到三年。两到三年之后,战略单品的增长速度会减缓,甚至出现停滞。
  这个时候,战略单品的增长出现危险的征兆。很多人面对这一新情况,往往处理失当,仍然还是沿用以前的布局大于做点的营销思路,再次加大筹码于扩充市场和渠道的数量。但是,一年下来,销量虽然仍有少量增长,但是,量的上升并没有带来利润的上涨。
  其实,任何危机背后,往往也潜藏着机会。当战略单品增长出现减速或者停滞的时候,其实是黎明前的黑暗,是战略单品第二轮迅猛增长的契机在浮现。
  战略单品的第二轮增长,其本质是向存量市场要销量。战略单品进入第二轮增长期,只向增量市场要效益,已经远远不够了,企业需要转向在存量市场上要效益。也就是说,企业既需要向增量市场要效益(继续填空),但更重要的,是向存量市场(向市场下沉要、向渠道下沉要、向对手要)要效益。
  向存量市场要效益的基本方法,有三个,那就是:渠道下沉、深度分销、管理精细化。
  (一)、营销战法率先变阵
  在家纺行业,当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候,当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候,罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系,并且上升到了公司重大发展战略的高度,全力贯彻。
  在足浴盆行业,当泰昌通过率先投放广告和扩张渠道取得第一轮增长之后,当大多数竞争对手仍然局限在批发市场和商场渠道的时候,我们建议泰昌渠道率先变阵,从商场进入到卖场和3C渠道,打对手一个措手不及。
  不是罗莱、泰昌做的好,不是强与弱的对比,而是先与后的对比;不一定强,但是先发总比后发强。
  营销战法率先变阵的第二个方法,是渠道率先下沉,纵向做大。
  在快消品行业,渠道率先下沉,要么就是掌控二批,要么就是掌控终端。在快消品行业,率先掌控终端就是"深度分销"的前奏。康师傅、统一、可口可乐、雪花啤酒等等品牌都将营销的手伸向了终端,导致"终端为王"甚嚣尘上。
  当然,营销战法有很多,比如:基于产品的联销体模式,基于品牌的专营模式,基于组织的协同模式,基于资本的合资模式等等,不同的企业,适合于不同的营销模式。虽然营销模式有很多,但是,只有率先进行营销模式变阵的企业,率先从外延扩张向内生式增长转型的企业,才能迎来战略单品的第二轮迅猛增长。
  (二)、渠道下沉,组织下沉
  如果把企业比做是在布满财富的大道上竞赛的车辆的话,那么,谁跑得越快、装得越多、走得越远,谁就是大赢家。一般来讲,往往有三种模式的车辆,代表着拥有不同营销能力的三类企业。
  第一类企业,是两轮车。一个轮是生产能力,包含产品的研发、品质保证及产能保证等;另一个轮是销售能力,包含开发客户、洽谈成交与结算等。在两轮模式状态下,"车辆"仅靠生产和销售两个车轮运作,无法超载过多,也无法实现快速前进。它更适合于初级市场的行业。
  第二类企业,是三轮车。除了生产和销售能力外,三轮车企业多了一个品牌能力,即产品品牌价值打造的能力。在三轮模式状态下,"车辆"的运载能力得到提升,也能拥有更大马力的发动机,可跑得更快,装得更多。它更适合于市场爆发初期的行业。
  第三类企业,是四轮车。除了生产能力、销售能力和品牌能力之外,企业还多了一个推广与管理能力,包含价格、渠道、终端及推广的运作和管理能力。在四轮模式状态下,"车辆"的运载能力大幅度提升,安全性独特性更是有了保障,可配置高速发动机,在充满财富的道路上可获得多得多的收获。它更适合爆发之后要再度提升销量的行业。
  我们所讲的渠道下沉、组织下沉,就是指第三类企业——四轮车模式企业。从三轮车向四轮车转型的过程,就是企业渠道下沉、组织下沉的过程。
  1、掌控二批商模式
  对于市场覆盖做到一定密集度的企业而言,企业已经拥有众多的二批商。这种经销商加二批商的网络架构,对企业来讲,相当于给渠道编织了一张网,一级网的孔大些,越到下面,网孔越小,渠道越密,网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。
  企业与分销商是一对矛盾,渠道的关键环节在于管理好经销商尤其是二批商。一方面,二批商数量多,深度分销能力强,分销商为企业辐射了更广泛的终端网络,易把市场做深做透;但另一方面,二批商唯利是图,容易砸价格,终端低价销售,容易导致企业渠道价格体系不稳定甚至窜货。二批商网络越发达,管理难度越大。
  经销制下,企业对经销商和二批商往往是漫天撒网,不管好坏,一股脑儿收进来。但战略单品要想实现第二轮增长,必须拥有高质量的渠道成员,运作到二批,掌控二批,既是规范市场的需要,也是提升销量的需要。
  在渠道运作中,往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此,二批商中间的精英分子,为什么不能成为我们的合作伙伴呢?
  首先,企业要筛选二批商,挑选出市场上20%的关键二批商,将他们招至麾下;
  其次,要通过资源配置,充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面,企业给予这些二批商以实惠。举例,一个城市总的销售额是1000万,如果把这1000万分给50个二批商去分销,那么,每个二批商只能销售20万,他们的积极性当然调动不起来。相反,如果把这1000万分给5个二批商去分销,每个人可以分销200万,他们当然愿意积极分销,企业再通过区域和政策的倾斜,二批商自然愿意卖命。
  第三,企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员,与一级经销商一道,对二批商进行直接促销、服务和管理。
  二批网络的梳理和维护可以通过树立核心二批,即把二批变成1.5批。厂家将以前的二批升级为1.5批,意味着慢慢架空原来的一批。
  1.5批不是传统的二批,也不是一批,是一批和二批之间的经销商。一个城市可形成10个或者8个形象点、核心二批。
  这样一来,原来的二批虽然名义上是二批,实质上已经成为一批。名义上,二批从一批处提货,销售价格和政策由一批决定,二批还是二批。
  但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇,要高于优于二批商的待遇,这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。
  在实际操作中,厂家要把二批当作一批来管理,要求业务员的工作重心由以前围绕一批转,改变为帮助二批做市场。
  比如,厂家要求业务员直接与二批打交道,让二批有一批的感觉;厂家的部分政策直接传递到二批手中;厂家帮助二批做市场。
  2、掌控终端模式
  掌控终端,是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分为两种类型,第一,是深度分销;其二,是企业直接掌控终端。
  深度分销就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。深度分销是通过有组织的努力,弱化或者取消经销商的职能,直接设立分销商,由分销商负责本区域多家批发商,由批发商覆盖终端。
  最理想的深度分销模式是企业负责营销经理的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作;经销商负责物流和资金流。
  加多宝的营销模式,就是这种深度分销模式。在全国一盘棋上,加多宝采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场,每一个区域市场,都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下,发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。在具体操作上,加多宝是深度分销+邮差制,邮差经销商模式,即经销商的配送化,各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命。订单由加多宝深度分销团队完成,加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。
  建立深度分销模式,有三个原则:
  第一,深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问,并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
  第二,深度分销更适合经济发达的城市市场,并不适合其他类型的市场。
  第三,选择做深度分销的区域市场,最好是企业自身实力最强势的市场。
  掌控终端的第二种形式,也是最极端的形式,就是企业直接掌控和服务终端。海尔电器,就是采用的直控终端的深度分销模式。
  3、精耕主力渠道模式
  任何一个企业,虽然拥有众多渠道类型,但是,只有那些拥有强势主力渠道的企业,其市场地位才更加稳固。
  战略单品要实现第二轮快速扩张,当企业又不具备对全市场、全渠道进行下沉的时候,采取集中资源和人力,精耕自己的主力渠道的模式,也是一条渠道下沉的有效途径。
  泰昌实现全国爆发之后,上海超限战策划在给泰昌渠道下沉方面的总策略,就是:选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。
  这个重点渠道系统,我们认为,首先应该选择大卖场。并且,从主攻家乐福和大润发这两个卖场系统入手。
  4、把握阵地战的数量法则
  企业在进行渠道下沉营销时,有一个数量法则值得我们重视。
  舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时,就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求,譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例,对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求,对终端广告包装的大量运用与极度拥有,对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展,等等。
  这些深度分销的企业们,都非常强调终端的一切表现要具有"霸气",这是因为"只有量变才会质变",如果没有数量的多和面积的大,如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例,自己的品牌就会比别人矮小,或者与别人一般高,无以鹤立鸡群。所以,只有突破一定的数量的限度,才有凸现,才能达到突破拐点的效果。
  同样,在促销活动中,也要突破数量的拐点。假如对手在开展"买一赠一",我们决定要跟进。笔者的意见是,我们要么不跟,要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣,并且以超越竞争对手的方式或与之划清界限,否则,自己便会处于拐点之下。
  也就是说,要压住对手,要么是在数量上压住它,要么是在差异性上压住它,总之是要压住它,这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点,从而获得消费者的青睐。
  5、组织下沉与组织能力的提升
  渠道下沉,是销售重心全面下沉,渠道精耕细作的需要。其关键点是选择核心经销商和优秀终端,核心市场直控终端,保证产品"随处可见、随处可买"。
  与市场下沉、渠道下沉相伴随的,是企业营销组织的下沉和营销能力的提升。
  首先,是营销组织的配套和组织的下沉。
  加多宝的"深度分销+邮差商"这样的渠道模式,其背后是人海战术。所谓人海战术,顾名思义,就是通过招募大量的业务员,进行地毯式的终端开发、维护和管理。用加多宝的话说:不让过任何一个终端。
  加多宝拥有一支扁平化的销售队伍,5大销售分公司下辖约50个销售大区,大区下又有办事处500多个,总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。
  其次,是销售团队负责对二批商或者终端进行管理和维护。
  渠道下沉模式构建完成后,厂商双方要在"共赢协同"的基础上,围绕终端运作的需要,进行合理分工协作:
  在渠道扁平化的一级市场,大型卖场和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主,经销商为辅,由厂家直供和维护,经销商承担配送、仓储职能。企业在终端网络管理上要建立三条线:主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线;并再建立另外两条助攻线,即由宣传推广线和促销服务线组成。
  在以传统终端为主的二、三级市场,则采用分销模式,终端运作以经销商为主,厂家派出客户顾问,提供帮助与指导,并提供相应的资源支持。
  第三,在营销组织的建设上,渠道下沉非常强调业务员的业务素质和职业技能,要求业务员们从原来的"接单、收款、泡大户"的业务游民转化为"提供经营管理系统解决方案"的客户顾问,要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手,要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。
  一句话,渠道下沉,需要注重客户关系维护,加强供应链管理,提升内部利润率,以管理能力和整体实力取胜。如何将一群散兵游勇,改造成一支高效的职业化营销队伍,这是企业的管理难题。
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