经营定位就是锁住机会

　　商业世界总是有着很多机会,这让层出不穷的新公司和弱小者能够崭露头角,甚至极大改变现有竞争格局。但是也正因为机会太多,一个优秀的企业必须拥有一个明确的定位,否则它将无法拒绝业务的蔓延。所谓多元化,实质就是未能抗拒住机会的诱惑。多元化甚至不能被称为＂战略＂,因为真正的战略只有一个方向,多元化却想同时拥有多个方向,这些方向之间的分歧性越大,多元化失败的概率就越大。
　　为什么会有多元化＂战略＂呢?表面上很多人都知道定位是决定企业命运的战略问题,这似乎已经是常识,但定位实际上有两个层面的涵义,人们却往往只知其一不知其二,这导致对战略的认识也似是而非。
　　定位的第一层涵义是为了创造机会、抓住机会,也就是创造区隔,以打入顾客的大脑,树立你独特的品牌形象。许多营销专家所讲的＂定位＂,都是在这种意义上说的。它可以说是一种＂术＂,是不完整的,完整的定位还要上升为＂道＂。
　　这就是定位的第二层涵义:保持形象、累积优势,也就是成为专家品牌。＂定位论＂的缔造者之一、美国营销大师阿尔·里斯称之为＂聚焦＂。只有聚焦,才能让你不断抓住属于你的机会,产生累积效应。无论竞争多么激烈,你仍能把最初的优势保持并不断扩大,如此你的未来才有保障。而没有聚焦之道,企业就会在看似机会的＂机会＂面前误入歧途,以为可以凭借定位之＂术＂抓住新＂机会＂,取得多元化的成功。
　　ABC公司就是因为看到核桃油市场的机会而把5000万投资打了水漂。杨建则是一个悲剧人物,他本来有机会获得短期的成功,但却连定位之＂术＂都没掌握,才败得如此彻底。
　　事实并不如那个策划公司和金龙鱼所说的那样,进入核桃油市场太早了吗?错!市场不成熟恰恰是大品牌产生的机会,大品牌的产生则会推动市场的成熟。一个品类的领导品牌通常也都是在早期进入这个市场的先驱。
　　ABC公司折戟核桃油市场的原因,也不在价格方面,更贵的橄榄油都能卖得风生水起,核桃油的价值并不亚于橄榄油,问题只在于如何让它进入人们的认知而已。市场是认知之战。拙作《重新认识＂定位＂》是世界首部定位论的集大成之作,全部要点却可浓缩为一句话:＂成败取决于认知。＂无数营销败局都是因为不明白这个简单的真谛而令人遗憾。
　　虽然杨建不幸成了＂先烈＂,但只要ABC公司还能投入必要的资源,核桃油市场的大门仍然向它敞开着(但不是策划公司所提出的＂馊主意＂,那只会让它雪上加霜)。它只需要正确的定位,根本不用改变产品和生产线。里斯说得好:＂定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。＂
　　不过,我要说的重点不在这。就算ABC公司开创核桃油市场取得成功,这也只是小＂术＂而非大＂道＂。它在未来仍会遇到麻烦。无数实践证明,从长期来看,多元化几乎没有什么值得骄傲的战绩,除非你遇到的对手也都像你一样是多面手。
　　实际上,多元化并不是问题,问题在于竞争。如果没有竞争或竞争很弱,那么多元化就是好战略。如果竞争激烈,多元化就是糟糕的战略,它使企业力量分散,难以将有限的资源用在刀刃上。特别是一旦面对一门心思、集中全部资源来对付所在行业竞争的行家里手,必然相形见绌。设想ABC公司在工业品市场上遭遇强劲挑战,而核桃油市场上又有专业品牌不断涌入,不难预料它将陷入捉襟见肘的窘迫境地。这就像赛马场上,一位骑师脚踩两匹马,怎能赢得这场比赛。在市场竞争中,同样也是专业化的品牌会最终胜出。杂家一定打不过专家。
　　定位是完整的竞争战略。只掌握定位之＂术＂最多只能打造你最初的成功。坚守你的定位之＂道＂,把钱花在你已经控制的业务上,打造长盛不衰的百年企业,这才是高手的正经玩法。如果ABC公司集中精力将其工业品业务不断推陈出新和进军全球化,又何来核桃油的烦恼呢?■