他能拯救通用汽车吗

　　2009-6-25 来源：《环球企业家》
　　至少，新任CEO韩德胜已不再忙于去解释问题，而是有勇气去执行这家美国最大规模汽车公司史上最离经叛道、最艰苦的一次＂手术＂——改变基因代码
　　当全世界都在为通用汽车（General Motors Corp，以下简称通用）乃至美国现代汽车业吟唱挽歌之际，51岁的韩德胜（Fritz Henderson）或许并未意识到，他个人也创造了职业经理人阶层的一个历史：从荣任一家百年公司的首席执行官，到亲手将该公司的破产保护申请提交至美国曼哈顿破产法庭，只用了62天。
　　从常识来看，这未免难堪。但对那些被誉为白衣骑士的、临危受命的最高统帅而言，这样短的时间堪称上苍额外的犒赏。这个阶层已被历练成现代商业残酷性的直接见证者，一家明星公司的倒下、一位卓越CEO的溃败、甚至一个国家经济象征的坍塌，仿佛都难以触动他们坚硬的心。
　　但事实上，他们只是选择了一种独特的方式来感受这一切。2009年6月1日，公众开始鉴赏百年以来通用所缔造的美国汽车工业史的种种背影，而韩德胜却不得不面向未来：在为期90天的重组期限内，打造一家富有生命力的＂新通用＂。
　　＂通用汽车公司面临着公司百年发展史上最大的挑战。但是，我相信我们正在采取的各项措施将能够帮助通用汽车公司成为一家更加强大、更加具有可持续发展的全球公司。＂在通用申请破产保护后，首次接受中国媒体专访时，韩德胜对《环球企业家》说。
　　对这位子承父业、在通用度过了25年职业生涯的老将来说，这个＂最大挑战＂将被无情地分解为：事无巨细的财务分析、焦灼的谈判、无止尽的沟通、全新的股东与董事会、挽回公众信心⋯⋯而他最切实的武器只是美国财政部的300亿美元救助贷款。
　　当然，＂新通用＂至少在两个方面的确是令人欣喜的。美国政府持有其60.8%股份，加拿大和安大略省11.7%，而美国汽车工人协会的退休工人医疗信托基金将占17.5%，公司债权人能得到10%，全新的股东结构从事实上终结了通用的宿疾。长期以来，由于其不可替代的规模和对美国经济的推助作用，通用一直承受政治、经济的双重压力，美国政府的参股尽管引发人们对国家主义的担忧，却将二者暗中纠结的命运摆在纸面上，这种公开化会帮助通用树立轻松的心态。同时，它能摆脱790亿美元的债务，劳资矛盾的煎熬也会得到缓解。
　　而最重要的变化在于，通用将启动史上力度最大的瘦身运动，关掉14座工厂，减少2400名经销商，裁掉2.1万名计时工人和8000个白领职位——尤其是，原8个品牌中只留下雪佛兰（Chevrolet）、GMC、别克（Buick）及凯迪拉克(Cadillac)作为核心品牌，新通用将成为一家结构更精简、运营更灵活的汽车公司。
　　卖掉欧宝（Opel）、悍马(Hummer)、萨博（Saab），在技术上对CFO出身的韩德胜来说易如反掌，但对旧通用来说，却难于登天。
　　与1990年代通过收购扩大规模的戴姆勒-奔驰或福特汽车公司不同，自诞生之日起，通用汽车便表达出这个行业对规模效应绝无仅有的痴迷。在其辉煌历史的巅峰，通用曾占领超过美国市场一半的市场份额，而它最重要的优势，便是旗下众多品牌：别克、雪佛兰、庞帝亚克（Pontiac）、奥兹莫比(Oldsmobile)、凯迪拉克、欧宝、萨博、悍马、沃克斯豪尔(Vauxhall)、土星（Saturn）和GMC——它们曾在不同的年代成为美国制造业及公众生活方式的象征。
　　在2008年被丰田超越之前，拥有463个子公司和23.5万名员工的通用是全球销量最大的汽车制造商，在34个国家和地区年产超过900万辆汽车，并为49.3万名退休员工提供医疗保险和退休金。即使在风雨飘摇的2009年5月，通用汽车在美国的销量仍达到19.2万两，高出排名第二的福特3万多辆。
　　某种意义上，崇尚规模效应代表着一种古典的商业谋略。老牌的西方公司无不借此猎取荣耀，但没有谁像通用一样将其锻造为公司的基因。IBM和通用电气仍凭借规模捍卫地位，但其经营模式早已随着时代更迭，唯有通用坚守多品牌的战略模式，直到因此积重难返。
　　坦白说，通用并非对此毫无感知。韩德胜前任理查德·瓦格纳(Richard Wagoner)在2000年上任之初便终止了奥兹莫比品牌的使用，但这对于仍需投资8个品牌在全球运营的通用来说，仅是杯水车薪（见本刊2006年12月号封面文章《底特律角斗士》）。事实上，尽管2003年至2007年间，土星、萨博和悍马平均税前年亏损总额为11亿美元，但并未触及通用早已失控的多品牌思路，瓦格纳所为不过是出于成本考虑。
　　随着2005年通用亏损高达865亿美元，最大个人股东、亿万富翁科克里安(Kirk Kerkorian)要求公司出售那些没有价值的品牌，却遭到瓦格纳一口回绝，科克里安出售股份，愤然离开。若不是2008年金融危机对汽车业的致命一击，瓦格纳不会认真考虑削减旗下臃肿的品牌组合，若不是奥巴马政府以贷款要挟通用大幅度削减品牌，或许直至今天，通用仍不会主动改变自己的基因代码。
　　无疑，在这家长期被＂数豆者＂和＂局内人＂掌控的公司，无法像福特那样轻易卖掉品牌资产（凭借此举，现任福特CEO穆拉利挽救福特于水火之中）。去年以来，通用卖掉总部大楼，甚至＂出卖尊严＂数次向政府求助，但扬言出售的品牌，只有悍马一个。很难说这是出于一种执拗的保守心态。通用旗下品牌之所以难以被割舍，因为它们关乎公司荣辱以及百年来以此沿革而来的管理模式。
　　被迫辞职的瓦格纳成为这种传统的最后一位坚守者，韩德胜唯有向着美国政府开出的方向前行。尽管品牌已被空前缩减，但他能就此割断历史吗？甚至，他出身CFO的职业晋升模式都是某种通用传统的延续。生存还是毁灭，取决于他怎样重新梳理通用的基因密码。
　　＂我认为有一点通用汽车公司在今后的发展过程中应该避免，即对于风险的处理方式。作为过去75年中全球最大的汽车制造商，我们通常的做法是‘避免失败’，从而最终迷失了自我。＂在告别旧公司之际，韩德胜对《环球企业家》反思道，＂今后，我们对于‘谨慎的冒险’这样的做法将持更加宽容和鼓励的态度。＂
　　精简的假象
　　沉重的历史负担 、庞大的规模、缺乏吸引力的车型、日益激烈的竞争环境——大约从本世纪初开始，拯救通用汽车从来都是美国商业界最艰巨的工作，但韩德胜及其团队的处境却将这一难度推向制高点。这在很大程度上在于，1980年代之后，他的两位才智过人的前任都曾在这一工作上享受短暂辉煌，其职业生涯后期却只能随着通用的继续滑落而下沉。
　　韩德胜会重蹈覆辙吗？如果不能探究其失败原因，韩德胜就很难消除这个常识性疑问。事实上，刚刚开启重组之路的韩德胜，需要在前辈面对风险的方式中，反思多品牌战略对于通用命运的真正意义。
　　先后担任首席执行官和董事长的罗杰·史密斯（Roger Smith）是一位梦想家和战略家，他在1980年代统治了通用。1988年通用的利润实现创纪录的49亿美元，但这主要得益于海外业务和金融业务的增长，并非核心业务汽车销量的好转。史密斯的成绩来自对规模化思路的延续，他不仅收购了高科技公司EDS、休斯电子和英国的莲花汽车，还投资450亿美元改造工厂，剥离了重卡、推土机等重型工程机械业务。他被称颂为管理学先知，另一个阿尔弗雷德·斯隆 （Alfred P. Sloan），但却主导了公司史上最著名的一次改组，此举迫使通用停产18个月。
　　史密斯上任时面对的具体情况是，为提高运营效率，通用汽车在1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂整合成一家独立运营机构GMAD（General Motors Assembly Division）。当时，直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题，雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差，而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。
　　史密斯的任务就是要结束争吵，重新建立合作秩序。1984年，根据咨询公司麦肯锡的建议，他拆分了GMAD，将分散的各汽车业务部门重组为两大集团：雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团，而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起，二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。
　　史密斯所做的变革本预示着通用的希望：在一定程度上精简机构，这也和韩德胜目前剔除臃肿的管理层有相似之处。但那次改组引发了大规模混乱，由于数十年来的机构关系被打乱，20万名工人被重新分配了工作：人们不知道自己去哪儿，向谁汇报。除了暂时的混乱，更可怕的后果在于，史密斯将不同品牌整合为两大集团，生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。
　　自此，通用这家以拥有多个品牌而著称的公司，丧失了其辉煌时代各个品牌差异化的成功，它们开始自我之间竞争了。
　　显然，史密斯低估了旧体系的惰性，通用汽车内部缺乏相应的纪律性和财务控制能力去执行他的宏伟计划。史密斯退休时，1991年通用发布了上市以来最糟糕的一次财报，亏损额高达30亿美元。
　　韩德胜需要意识到这一点，史密斯并不乏改革的动力与方向，事实上，他是以管理架构上的精简尝试解决通用内部由于多品牌业务带来的诸多问题。这也正是他真正的败笔所在——精简机构，却对多品牌的症结避而远之。
　　激进的幻觉
　　1980年代的史密斯做法不可谓不够大胆，他的问题仍在于对真正的风险避重就轻。另一位史密斯在1990年代触及到根本，却因颠覆性的革命加速了通用的衰落。
　　这位同样曾被媲美于斯隆的首席执行官杰克·史密斯（Jack Smith），同样意识到多品牌带来的繁杂业务流程和内部竞争，他的办法看来和韩德胜目前的做法最为类似：将1991年时的12款汽车平台在2000年之前缩减至5种。最终，通过裁员和集中采购等方式，北美汽车业务从1991年亏损107亿美元扭转为1993年盈利3.62亿美元，并于此后两年实现全球盈利69亿美元，创历史新高。
　　杰克·史密斯本有机会和权力解决这家公司最严重的问题——由多个部门分别管理是这家公司车型研发不断拖期、生产效率过低但成本过高、甚至是紧张劳资矛盾的根源。竞争对手丰田集权化管理的组织形式令史密斯印象深刻。他决定把所有的汽车业务部门划归统一管理，从而提升劳动效率、消除内部竞争和品牌重叠。但1984年改组的经验和教训，让史密斯决定＂避免风险＂，缓慢推进改革。从1993年开始，到2000年时，史密斯终于将原有的分权管理的各个轿车和卡车业务最终合并成一个工程集团。
　　在这种集权式、统一化管理的变革中，市场方面的整合营销方式遭到了经销商的激烈反对。具体来说，庞蒂亚克经销店的老板不希望那个向旁边别克经销店卖汽车的销售代表，转过身来和自己洽谈业务。他担心自己的商业机密可能会因此被泄露。事实上，1990年代的史密斯没有意识到，多品牌业务与集权化管理之间不可调和的矛盾，这使通用失去了被拯救的机会。
　　两位史密斯分别从改良型分权式管理和激进型中央集权式管理切入，但他们殊途同归：通用的问题表现在管理方式，而多品牌战略却是问题的根源，但没人想过删改它。
　　造成这种认识误区的原因是，每一位管理者都习惯站在自己的年代解读通用的困境，对于拥有百年历史的通用而言，这种对风险的理解方式是断层式的。如果韩德胜寄望于从传统中寻求新通用的生命力，他有必要将反思的视角追溯到通用症结的源头。
　　20世纪初，创始人杜兰特通过收购将雪佛兰、庞帝亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克多家公司组合成为通用汽车公司，他们各自拥有极大的自主经营权。而通用在1950年代获得的巨大成功，得益于斯隆制定了一套基于控制与协调的分权管理体系，在公司内部采用联邦制组织形式，用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来。同时，斯隆还设计了公司的战略目标，不同品牌代表着人生中不断升高的社会地位。这个基于通用自身特点而设计的战略非常符合当时汽车刚刚成为主流产品、竞争并不激烈的市场情况，一举帮助通用成为最重要的汽车制造商之一。
　　但1970年代末期开始，这个成功公式的外在条件完全发生了变化，随着日本汽车制造商以质优价廉的产品进入美国市场，以及本土的福特和克莱斯勒的积极扩张，汽车市场的竞争变得异常激烈。
　　多品牌公司组织形式的低效、内部竞争等内在属性在新形势下成为公司运营的最大问题。长期以来，不管通用历任领导者如何为这一组织形式进行改良，最终都只能通过一个庞大的官僚机构负责维系着这个难以管理的联盟。曾深入研究通用18个月的管理学家德鲁克说过：＂现代生产，特别是现代大规模生产，不是基于原材料或者技术，而是基于组织⋯⋯通用汽车并未理解其力量的源泉，这也是这家公司的问题之一。＂
　　这并不是通用在其多品牌组织结构方面首次遭到指责，很多分析师将这个问题与劳资矛盾、产品研发迟缓、对市场需求变化反映迟缓等问题并列看待。但这种批评却有点本末倒置：通用的多品牌组织结构是这家汽车公司在全球化时代不断下滑的根源，劳资矛盾、市场反应迟钝、官僚体制文化等一系列问题皆由此引发。
　　＂Made in GM＂
　　当然，多品牌模式难以被触动也有其客观原因。譬如，美国近40个州政府的法律规定，汽车厂家撤销品牌时必须给予经销商补偿，包括支付一定租金、回购库存车辆和零配件等。砍掉任何一个品牌，最直接的后果就是带来销量和市场份额的损失、高额的经销商网络赔偿费用以及由此引发的劳资矛盾。任何一位CEO都会在这种高昂成本前退却。
　　无论如何，两位史密斯的作为已经是通用史上最接近风险本质的案例。重新梳理其经验和教训对韩德胜的重组方案至关重要。通用汽车需要的是一场革命，而不是任何管理技巧的提升。
　　不过，这看起来不像是一个老通用的风格所在。当全球第一大软件公司微软在互联网时代遭遇谷歌强有力的竞争而节节败退时，比尔·盖茨发现自己很难转变公司管理层仍处于软件时代的思维惯性时，最终不得不从外部聘请了天才软件工程师雷·奥兹来接任自己的工作，重新认识互联网时代的商业规则。与此类似，福特家族在福特汽车最危急的时刻，将公司的管理权交给来自波音公司的穆拉利。后者豪不留情地及时出售公司旗下多个品牌、制定＂一个福特＂的战略等措施。现在，福特是美国三大汽车公司中，唯一个没有走入申请破产保护程序的幸存者。
　　但韩德胜仍是一个＂局内人＂。从两位史密斯、瓦格纳到韩德胜，都是典型的＂Made in GM＂。
　　这种封闭的任命模式正如爱因斯坦所言：＂我们面临的重大问题不可能通过与提出问题的思维处于同一水平的思维来加以解决。＂
　　对于这些在通用工作了数十年的管理者而言，自公司创建之日起便已存在的多品牌战略已经融进了他们的管理和思维模式，如何跳出局限，去颠覆性地改写通用的基因代码——这正是韩德胜面临的又一现实困境。
　　现实的办法是，韩德胜需要为通用注入一些新元素。
　　不要低估这位21世纪初通用欧洲业务的实际拯救者。他解雇过1.2万名员工，并在与工会签署协议之前宣布这个消息，此举在德国引发了大罢工。此外，他还成功地将雪佛兰品牌导入东欧市场。在多年亏损之后，通用欧洲业务在2006年实现盈利3.57亿美元，2007年实现少量盈利。
　　韩德胜多少有那么点我行我素的风格，使他看起来并不像个传统的通用人。事实上，不可忽略的是，与前任不同，韩德胜职业生涯成长的关键时期是在全球化时代的背景下，他的经验和视野要更为宽广。而更为关键的是，韩德胜得到了美国国家CEO奥巴马的帮助。正是这位新任总统改造美国汽车业的决心，客观上帮助韩德胜成为首位大规模精简通用品牌组合的首席执行官，解决公司未来发展中最大的难题。尽管从某种程度上来看，这可能还不是一个完整彻底的革命，但通用的基本模式已经发生了真实的改变。
　　韩德胜上任后，经过与奥巴马政府汽车工作小组的协商，他废除了庞帝亚克品牌，将悍马、欧宝和萨博挂牌出售。最近通用刚刚与中国的腾中重工签署了收购悍马品牌的谅解备忘录。尽管双方并未透露收购价格，但估计会远远低于当初通用5亿美元的报价。此次收购的条件之一是保留悍马3000多名员工的工作和经销商网络。
　　通过与德国政府的谈判，通用将欧宝等欧洲业务从申请的破产保护中脱离出来出售，回报是德国政府为欧宝的出售提供4.25亿美元的过桥贷款。这一方案促成了加拿大零部件制造商麦格纳和俄罗斯Sberbank联合收购欧宝了55%的股份。而通用将会继续持有欧宝35%的股份。萨博品牌也即将完成交易，目前最有可能出售给瑞典跑车制造商Koenigsegg Automobile AB。
　　在16名竞购者中，韩德胜最终将土星品牌转让给了亿万富翁罗杰·潘斯克（Roger Penske），这位赛车界的传奇人物拥有一个市值13亿美元的汽车销售公司，在他的经销网络里销售着40多个品牌的汽车。
　　作为瓦格纳时代的公司总裁，韩德胜深知公司在劳资、研发和企业文化方面的弊病。瓦格纳在任时已经将全球研发体系完成初步整合，而随着美国汽车工会同意接受新公司17.5%股份，通用将进一步削减劳工成本。韩面前最艰巨的任务是如何彻底改造之前的官僚体制和企业文化，让通用能高效运转起来，及时向市场推出有竞争力的产品。＂每天都很关键。现在比以往任何时候都重要，我们要继续努力工作，为消费者设计、开发、生产、制造出色的产品，这也正是我们每天正在做的事情。＂韩德胜告诉《环球企业家》。
　　新通用
　　新上任的董事长爱德华(Edward E. Whitacre Jr.)或许也可以助韩德胜一臂之力。这位美国电话电报公司(AT&T)前董事长兼首席执行官善于资本运作，他正在组建一个与以往完全不同的董事会。＂我们不能忽视在公司重建过程中通用汽车公司董事会所起到的作用，新通用汽车公司董事会的绝大多数董事成员都将发生改变。＂韩德胜说。
　　一旦通用重组如愿获得批准，韩德胜将会执掌公司历史上品牌最少、体积最小、经营最灵活的通用汽车，这意味着通用的DNA发生质变，但尽管如此，新通用的前景远非一片光明。首要问题是，韩德胜还需面对尚未偿还的大笔债务及通用受损的品牌形象。
　　而通用面对的市场竞争环境将更加恶劣。与通用得到美国政府救助类似，严重的金融危机并没有真正减少市场上的玩家。三菱就得到了日本政府的救助，同时德国政府也在扶植本土的汽车制造商，就连AvtoVAZ这样的小规模汽车公司也得到了俄罗斯政府的帮助。目前全球大概有30多家汽车公司在争夺一个规模日益缩小的全球汽车市场——年产能约为9000万辆，但大约只有5500万辆能卖出去。
　　更关键的是，长期以来美国用户已经对通用的产品信心渐失。未来几年，通用需要与对手争夺美国年轻的新生代，7300万21-33岁的年轻人，他们更乐于购买进口车，比如丰田的凯美瑞、本田的雅阁。尽管在美国本土品牌中，雪佛兰在年轻群体中销量最多，但一旦他们成长起来，很可能不会满足于这种靠促销、降价来提高销量的紧凑型汽车。
　　韩德胜的重组计划中，试图启用更多全球化的资源来抵御种种挑战。
　　通用非常倚重的中国市场有望在今年成为全球第一大汽车市场，但一方面中国政府正在大力支持自主品牌在汽车市场的发展，另一方面通用的老对手丰田、本田、日产、现代等公司都在努力扩大在华市场份额。在金融危机影响之下，全球仅有的几个重要汽车市场都将陷入弱肉强食的残酷竞争。
　　为此，通用加紧在中国的扩张步伐。一方面，通用不断加深与合资方的合作力度。最新消息是，通用计划在既有的商用车合资公司上汽通用五菱中生产一款低价轿车，希望能够从中国二三级城市汽车消费增长中受益。这款轿车与别克凯越采用同一技术平台，使用上汽通用五菱品牌，由上汽集团与通用合资组建的泛亚技术研发中心负责开发。而一直在全球体系中冉冉上升的上海通用则为通用与上汽的深度合作奠定基础。据悉，通用汽车今后会更多从上汽方面借力。＂通用汽车和上汽之间已经达成协议，加强在整个亚太区的合作。＂上汽内部人士向《环球企业家》透露。
　　但通用汽车并不满足于此，与中国另一重要的本土汽车集团、一汽集团的谈判正在进行。双方准备组建一家生产轻型卡车的合资公司。与绝大多数合资项目不同，这家合资公司中的车型将来自一汽产品，而通用主要是提供生产、质量控制和运营管理方面的技术输出。之前在微型商用车项目上，通用就与上汽和五菱采用类似的合作方式，而上汽通用五菱目前是中国微型商用车市场销量最高的制造商。＂相信一汽方面正是看到了上汽通用五菱项目的成功，才有合资的意愿。目前谈判进程十分顺利，相信不久之后就可以宣布结果。＂通用汽车亚太区总裁罗瑞立告诉《环球企业家》。
　　＂通用汽车公司在中国取得的成功，主要得益于我们独特的在华战略，即利用通用汽车全球资源，结合当地实际需求，对于中国消费者的需求变化做出快速的反应。＂韩德胜总结说。在崭新的全球版图中，通用开始重塑公司的核心品牌。在未来5年中，围绕核心品牌的共计30种全新或升级车型将在中国推出。而另一个杀手锏则瞄准中国政府所极力提倡的新能源政策。通用计划在2011年将雪佛兰Volt增程型电动车引入中国市场，并预计在华年销量5年内超过200万辆。与此同时，通用还寻求在全球框架内利用本土资源。例如，与上汽的合资企业泛亚汽车技术有限公司不仅为中国业务提供支持，也会参与通用在全球的业务。
　　事实上，重新规划的全球版图是通用对规模经济的持续追求。＂在零部件供应领域，规模经济更加重要。＂韩德胜说。
　　尚在进行中的重组计划有很多不确定因素，但韩德胜可以肯定一点，削减品牌和全球40%的经销商所提升的效率，是以流失的品牌和市场份额为代价的。预计，通用在美国的市场份额会在今年缩小至16%。
　　有什么举措可以为通用缓解基因变更的伤痛？韩德胜有个非常切实的任务，保证抢眼的新车阵容：雪佛兰Equinox、凯迪拉克SRX酷越和别克新君越会在2009年面世，次年则会推出一款新的雪佛兰科鲁兹及插电式雪佛兰Volt。
　　＂说服人们相信现在的通用汽车公司和以往不同最好的方法就是让人们看到不同的结果。在汽车业的发展史中，没有哪个公司可以在产品和收入没有成功、成本没有下降到合理水平的前提下实现扭亏为盈、成功转型。＂韩德胜说。