错误的激励也许会成为培养公司文化的最大威胁

　　Managershare：从辩证法来看，很多事物都存在两面性。对于创业公司来讲，由于高强度快节奏的工作，创始人需要不断激励员工。但在Contently 的联合创始人兼首席创意官，亦是纽约的网络企业家的 Shane Snow看来，激励也存在这两面性，过度则会成为公司发展的阻碍。
　　以下是正文：
　　19 世纪，在印度德里蛇灾泛滥，眼镜蛇肆无忌惮地成群在街上乱窜，给居民造成了极大的困扰。当时的殖民统治者英国政府决定发动群众的力量解决这个问题，即当地人每杀死一条蛇政府便会给予丰厚的赏金。
　　但事情不但没朝着预期的情形发展，反而发生了一件奇怪的事：这项政策颁布后，当地的一些企业为了谋利竟然开始养蛇。后来没办法，政府只好取消这样政策，民众便将已经没有任何价值的眼镜蛇扔掉，街道依旧是蛇群泛滥。
　　其实英国政府并不是要死的蛇，他们只是希望蛇的数量可以减少。但显而易见，他们用错了激励政策，使得事情朝着反方向发展。
　　发展初期的困难
　　我在 MaGregor 与 Doshi 联合推出的《Primed to Perform》中读到上文说的这件事时，我感觉放佛被人一下击中了要害。这是一本关于领导能力的书籍，它将培养建设公司文化的艺术转化成可重复的科学步骤。书中提到：大多数公司在激励员工努力工作提高工作效率和培养员工忠诚度上，基本上都会犯英国政府相似的错误。
　　我为什么会有被人击中要害的感觉？因为我的公司 Contently 已经有五年历史，尽管从创业第一天开始我们一直努力建设公司文化，但是随着公司人数的增加，我们所实施的自认为的最佳激励措施在书中却被认为是在扼杀公司文化，严重则会危及到公司的生产力。
　　我们的出发点是正确的：一开始，我们努力将团队精神、乐于付出擅于解决问题和对工作的自豪感作为培养公司文化价值的主要要素；努力改善员工的工作环境，因为在我们看来环境可能会打击到员工的积极性。Google 和 Zappos 等无数大企业都已经证实员工幸福度和公司效率并不互相排斥，而且我们也希望有朝一日能够发展成为这样的大企业。
　　但是随着我们不断地发展，公司部门、大小会议、预算协商还有其他的特别事项占据了我们大多数时间和精力，因而无暇顾及像平面组织结构图以及营造适合每一个人的舒适工作环境等等重要的创业细节问题。但随着不断发展，公司的氛围越加紧张，＂怎样才能建立一个庞大的团队，怎样才能激励每一个员工努力工作？＂ 开始困扰我们。
　　在咨询顾问和其他创始人之后，我们定了一些相关激励政策：用项目 ＂一致激励＂ 不同的小组团队，创造运作 ＂途径＂，给持观望态度的人才提供诱人的发展前景和薪酬奖励。
　　但当大约有 50 名员工左右时，我们意识到这些这些战略方法对创造公司文化可有可无。所以我们辞退了一些对构建企业文化不利的员工。这个时候，我们又邀请 McGregor 参与到每月高管会议中，为我们解释她的员工激励框架和真正能够提高员工绩效的企业文化。
　　重新制定激励策略
　　McGregor 在新书中写道：＂人们为什么要参与到能够影响他们表现的活动中呢？＂ 除了不断改进过程和激励手段，只有让工作更有目的和更有趣才会吸引他们投身参与。
　　换句话说，其实就是从 ＂如何＂ 到 ＂为什么＂ 的改变。
　　大多数公司和公司负责人在鼓励员工努力工作时，基本都会采取两种默认激励手段：经济压力（绩效奖金等等）或者情感压力（对员工说，＂一切都靠你了＂ 等）。短时期内这种激励方法确乎有效，但从长远来讲，这绝对会影响到公司的发展。
　　举个例子，书中引用杜克大学教授 Dan Ariely 的研究成果，他发现周一拿到绩效奖金的工厂员工工作效率远不及周末拿到奖金的员工；在麻省理工有偿解决数学问题的学生表现比无偿劳动的学生差远了。
　　这个现象与 McGregor 与 Doshi 在书中描写的其他研究结果一致，都揭示了所谓个性化压力话的激励会造成 ＂干扰＂，在一定程度上可能在公司发展期间摧毁公司的文化。就和眼镜蛇养殖户一样，得到错误激励指示的员工很有可能会想法设法寻找给自己谋利的机会，而不是真正为公司的发展着想。
　　这就很好地解释了，为什么多数制定了以交易量（而非长期客户价值）为标准的季度销售奖励制度的公司常常发现每月交易量极其不一致，但每个三月、六月、九月还有十二月的交易量却十分可观。这些员工可能达到了交易量指标，但满意的客户数量和边际收益却大幅度下降。
　　尽管我也认为销售人员应当获得相应的报酬，但我发现认同公司使命、关心公司价值的人更愿意帮助我们实现整个销售团队的目标，然后再实现自我价值获得成功。
　　培养有助于长期发展的公司文化
　　那么到底什么才是幸福且高效的公司文化呢？McGregor 和 Doshi 总结了三个直接激励要素，按照激励效果排列如下：
　　乐趣：你在工作中享受的乐趣。譬如，我热爱写作和创作，因此与其给我双倍工资让我去做供应链主管，倒不如让我享受自己热爱的工作更能激发我的工作热情和创造力。
　　目的：你工作的目标或者工作给你带来的影响。这就是为什么大量的研究表明价值驱动的企业在市场上更具有竞争力——因为他们的员工工作积极富有创意。这也是为什么 SpaceX 能够招聘到世界上最优秀的火箭专家，尽管这些专家可以靠咨询赚更多的钱。
　　潜力：当前的工作在未来能给你带来更大的发展。McGregor 和 Doshi 是这样解释的，他们说在三个直接激励要素中这一点激励效果最薄弱，但是仍不失为一个把人才聚集起来的好方法。
　　有些工作本身就比其他的枯燥乏味，但是对于枯燥的工作我们有的是办法把它们变得有趣吸引人。说比做容易，话虽不假但仍值得我们去尝试。
　　在我们公司 Contently，我们自创业之初便一直传播的 ＂公司目标＂ 是我们的公司文化价值中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我们在创业之初便宣告了我们的发展愿景：我们要打造一个独一无二新媒体世界，在这里公司可以诉说自己的故事并不会打扰到别人，在这里创意十足的人们可以始终坚持自己的梦想，在这里我们资助传播具有社会重要意义的故事让沉默群体不再沉默。因此我们不惜一切代价经营管理着我们业务中两个并不盈利网站：Contently.net（为自由创意工作者服务）和 Contently.org（新闻调查资助网站 ）。
　　虽然我知道对我的员工经济上慷慨十分重要，但当我们回顾是什么因素吸引他们加入到我们公司时，经济和情感压力从来不是重点。只因他们相信我们的未来和公司目标，因为他们相信伟大故事的力量，他们也关心他们在新闻界和艺术界的朋友。虽然他们需要一份高报酬的工作，但他们更希望通过自己的努力改变世界。
　　编译自FastCompany