那些被枪毙的商业计划书真的一文不值吗

　　创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外创业者还必须＂善变＂，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。创业充满了无限可能性以及偶然性，所有创业者都必须做好接受失败的准备。
　　投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书难道真的一文不值吗？其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。
　　以下是红杉资本全球执行合伙人沈南鹏先生的投资理念与感悟，希望对所有还在漫漫路上的创业者们有所帮助。
　　为什么大量的公司没能长大
　　创业的下一个风口在哪里？资本市场如何？其实这些话题有很多专家、媒体都讲得很详尽了。我想讲的是另一话题——职业精神。
　　一家企业能够成功最关键的因素是什么？我们显然需要「Entrepreneurship」——「创业家精神」。
　　「创业家精神」是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一，在这个词外，还有一个词也非常重要，那就是「Professionalism」——「职业精神」。
　　我查了一下字典，解释是——
　　the conduct, aim and quality that characterize or mark of a profession or a professional person.
　　发现语言好像转了一圈，可还是没有答案。
　　那么这个词到底意味着什么？相信大家的脑子里都会有一个基本印象，什么样的行为可以被称作「Professionalism」。可能大家说「创业家精神」太多了，往往忽略了同样重要的「职业精神」。
　　大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中的「伟大」的公司，原因有很多，但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。这一点对初创期企业适用，对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用。
　　那么，怎样才能建立很强的执行力和优秀的团队文化呢？强调Professionalism是核心之一。Professionalism（职业精神）涵盖很多方面，有些是表现在非常细节上的。
　　比如，1992年我从研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional（专业人士），首先要把着装改一改，耶鲁学生时代穿的衣服不适合了，投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装，还得加袖扣。
　　但其实外表的东西不是最重要的，更重要的是职业的行为。
　　专业的知识和能力
　　必须在你所在行业里面成为专家，但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲知识应该是多方面的。
　　如果你是学工程的，当走到一个中高层管理位置的时候，可能也要了解财务，这就是为什么今天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程，因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。
　　团队精神
　　我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。「体谅」这个词非常重要，尽管它放在最后。
　　当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他在落后的地方补起来。
　　价值观
　　我们今天经常在说正能量，你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的?你对周围的朋友、家人是怎样的?善待家人、善待同事，也这是我们价值观当中非常重要的一点。
　　如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。
　　责任心
　　每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。
　　解决问题的能力
　　商业社会中很多问题会比书本上的复杂很多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。
　　什么是思辨性思维？
　　创业者不仅要有理性的商业常识，还要有艺术家般的创造力。
　　你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。
　　第一，企业要想培养思辨能力，需要有相应的组织架构去支持，尽量扁平化可能就是一种适合的架构。
　　创业公司在一二十个人的时候，决策相对来说比较容易做出。但发展到三四百人时，怎样能够把基层员工的意见反映到最高管理层上来？
　　这就需要倡导一种扁平文化，才能让思辨性思维发挥作用，才有可能去挑战一些固化的思维或者是仅仅「看起来正确」的想法。
　　第二，从方法论来讲，如何建立思辨性思维？正好最近我读了郝景芳的新书《人之彼岸》，书中一篇文章谈到她对人工智能的一些理解，我是非常有共鸣的，人类跟人工智能最重大的差别，也正是思辨里面最重要的两项能力：
　　一是常识及其之上的世界观。商业确实有一些独特的常识，如果上升到宏观层面就是世界观和格局，要根据对产业常识的理解去做出很多相应的判断。
　　二是创造力，我认为今天的商业比50年、100年以前的商业更加需要创造力。所以，每个人不仅要成为有精细化管理能力的CEO，同时还要有那么一点艺术家般的创造力。
　　我去上海交大的时候进了试点班，感觉班上很多同学智商都远超过我。但是我很幸运，我的路走对了，这些人生的选择，有一些是自我的选择，但很多时候都是时代浪潮推动的，包括当年去华尔街、回国和创业。
　　第一，我非常乐观，尤其在看上去好像机会不是那么明显的时候，或者市场相对比较低迷的时候。
　　记得我刚刚进华尔街的时候，很多人说中国人进华尔街也就是做个配角，不会真正有机会在美国的主流界站住脚跟。
　　没想到两年以后中国的机会就来了，我们的角色至少有能够发挥的一席之地了，所以我感觉乐观是很重要的。
　　第二，我们都是过去30年中国红利的受益者。
　　第三是我的好奇心。当然在商言商可能是希望能够获取一个很好的投资回报，但在背后，不管是我当年进华尔街，还是后来回来创业携程，再到今天做投资，其实我一直都抱着一个好奇心，觉得这件事挺有意思的，探究为什么这些公司能够成功，原因是什么？
　　我作为携程和如家的创始人之一，创业时都受到了风险投资的支持，所以其实挺好奇这个生意，我一直在思考，我是不是应该去做这个。
　　当时我正好在上海，碰到了两个每天工作像打了鸡血比我还勤勉的人，一个叫周忻（易居中国总裁），一个叫江南春（分众传媒创始人），于是投资就好像变成理所当然的事情了。
　　后来我碰到了红杉，我还是希望跟红杉合作，学到一些东西。如果换做是一般的基金，我恐怕会觉得他们投资的一些所谓技巧或者能力并不罕见，但是红杉确实让我感到惊讶，因为从1972 年到当时的2005 年，每一个时代的技术浪潮，它都抓住了。
　　红杉能够在整个硅谷占据这么大的份额，变成了科技投资的代名词，我被深深吸引了。
　　创业者必须「善变」
　　为什么出来做携程，其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过，毕竟已经做了8年，离开的成本很大，但还是怀着一股激情出来创业了。
　　现在想来，互联网的泡沫也不全是坏事，在那个挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我们的创业神经。
　　我在携程网做CFO，不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这几种身份的融合，使得我能够在第一时间切入到业务的细节进行管理。
　　CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展，因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是企业业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO，可能就难以理解或不知从何下手解决了。
　　携程在刚开始做的时候，第一步还不能将服务直接跨越到互联网上，因为那样做太过超前。我们首先要立足于中国国情，要先建立呼叫中心，紧跟着再运营互联网，使二者同时运行，这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。
　　后来我将六西格玛引入到携程网，靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。
　　要建立一家公司实属不易，这个世界上每天都要诞生无数新公司，每天也都有无数公司倒闭，所以每一个细节都要把控到位，把业绩拿出来，否则很容易就被人甩得很远。
　　携程初期，我们四人一共投资了200万元，这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。如何找钱成了我要面对的问题，虽然融到了第一笔钱让我们稍微舒了一口气，然而这还远远不够，一开始携程网一直处于亏损状态，未来还要发展壮大，一旦资金链断裂就会功亏一篑。
　　别人都说我投行出身，融资应该非常拿手才对，其实不是，哪有那么容易？
　　一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过最后好在在年底的时候，软银为首的次轮融资进来了，我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。
　　2001年携程网开始逐步盈利，我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年，国内掀起一阵上市热潮，不过「非典」爆发了，整个中国旅游行业暂停，至今想起还心有余悸。推至次年，携程上市。
　　现在回头看，我觉得：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。
　　美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。
　　有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。
　　投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗？
　　其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。
　　尽管做了充分准备，商业模型也是正确的，但由于市场、竞争等多种因素的存在，创业还是有可能失败。
　　的确，很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽，却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。
　　除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。
　　即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。
　　筛选的标准不是一成不变
　　筛选标准是不断演变的。比如很重要的一个主题就是电子商务，我知道电子商务投资是在十年以前开始讨论的，那时我作为电子商务创业企业的过来人，看到了很多电子商务公司面临的困境：支付、配送。好在旅行它并不需要配送，但是支付的用户习惯还没有形成。
　　到了2007、2008 年，我们感觉到电子商务的机会似乎来了，因为用户习惯正在形成。
　　大家已经非常愿意在网上直接购物，同时基础建设像配送、支付开始跟发达国家一样，达到一个完整的体系了。
　　所以我们就开始研究，在电子商务领域，我们应该投什么样的公司，是平台型呢，还是垂直型呢，还是品牌型？其实第一次讨论这些话题的时候，没有一个好的答案。
　　我们也尝试过投一些品牌型的电商公司，大部分其实发展很困难。所以这种尝试，这种思考是不断在演变的。
　　我们今天的团队已经非常成熟了，不是一个人在战斗。我们的核心竞争力是团队共同拥有的知识背景，我们的知识库，我们对行业的认知。
　　这个认知一方面是帮助我们对项目，对公司做一个判断，判断我们应该不应该在这个行业，这个公司上花时间。
　　另外，当你跟企业家去交流的时候，因为你带了这样一个知识库，他们会对你产生认可。在投资完以后，你能够帮到企业家，真正在公司发展当中帮企业解决这样那样的问题，去出谋划策。
　　我相信企业家是很聪明的，他相信他要找的是一个聪明的投资人，这个投资人聪明在哪里？投资人要对行业有非常深入的了解，能够有自己独特的见解。
　　如果今天企业家所说的，我们百分之一百都认同，恐怕这不是一个好的投资人。因为好的投资人，他可能同意大部分创业者的方向性选择，但同时能在很多方面给创业者提供额外的观点和帮助。
　　这样的合伙人是我想要的
　　从技术上讲，我们希望找专业化的员工。比如红杉医疗组里面有将近一半的人曾经在医院、医疗器械公司，或者是药厂工作过。
　　另外一个更重要的因素是，我希望看到员工对长期投资理念的尊重。既然要给投资人带来回报，我们就需要业绩，但我们追求长期业绩。这反映在我们今天怎么去选择创业者。
　　如果你的三观不正的话，你就很难找到三观很正的创业者。比如讲，我们希望创业者是什么样的？百年老店的建设者。
　　那首先我们自己作为一个投资人就应该是一个长期的投资人。也就是说，我不会因为今天市场有一个短期的套利机会，就去追逐那个套利机会，而放弃了投资的基本理念。
　　投资的基本理念是什么？成长、价值投资。这一点说说容易，真要做的时候你被会很多因素所困扰。我们在过去11 年当中，应该讲是有所为有所不为，我认为我们团队一直在做正确的选择。
　　,