并购到底要什么

　　2009-7-28 来源：哈佛商业评论
　　企业收购前要对自身的需求进行清晰认定，要为与自身战略匹配的资产而出价
　　7 月27日，保时捷公司首席执行官文德林•魏德金决定离职，大众收购保时捷的进程将在未来几周内继续推进。按照新汽车集团的成立方式，首先由大众汽车集团逐步参股保时捷汽车集团，然后保时捷汽车控股公司与大众汽车集团正式合并。据悉，保时捷将继续作为一家独立的公司存在，总部设在斯图加特。然而事实上，保时捷家族一度打算吞并大众，在今年1月份，保时捷增持大众股份至51%之后，保时捷背上了约100亿欧元的债务，结果反被大众吞并。
　　底特律的危机最终在金融风暴的催化下酿成了现实的悲剧，随着昔日的产业霸主通用宣布破产，全球汽车产业格局被打破，加之金融危机的直接影响，企业的价格大幅缩水，为产业的并购整合创造了良机。
　　底特律三大资产甩卖，似乎向中国企业展示出了借机迅速实现龙门之跃的光明未来。近日，关于汽车行业的收购消息不绝于耳：腾中并购悍马、南汽集团仓促收购英国罗孚、北汽收购欧宝……中国企业的身影频频出现在汽车业海外并购谈判中，＂海外抄底＂几乎成了中国汽车产业的主流声音，有些企业甚至不太细究收购来的实际资产的价值与自身能力和战略的匹配度，而是在＂捡便宜＂心态驱使下冲向并购谈判桌。也许在此种情况下，我们需要再三追问：并购到底为什么？
　　企业对于并购的预期通常主要体现在三个方面：提升销售、压缩成本、战略协同。目前中国汽车产业的集中度大概是40%-45%，正处于从规模化阶段迈向集聚阶段，大量的颇具规模的企业将通过并购整合等方式，聚合成少数几家规模庞大的行业领导者。然而，这里存在一个误区：企业大小是竞争力的唯一标志。在这一误区的驱使下，中国汽车企业在选择并购对象时，更倾向于选择弥补自身市场缺陷的企业，一个突出表现就是现在许多中国企业希望借并购向高端市场转移，这就不难理解为什么多家中国汽车厂商的身影都出现在沃尔沃的竞购中。
　　如果整体收购，接管陷入困境的全球汽车品牌的整个运营实体，中国企业将面临几大难题：第一，尽管中国汽车厂商能够为陷入困境的海外汽车企业提供急需的现金支持，但是，若是全球汽车市场持续低迷，加上并购企业需要承担被并购公司的众多债务，中国企业的现金流将很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原产地属性，并购后难以将制造转移到中国来，那么，希望嫁接中国＂低生产成本＂与海外品牌的＂技术优势＂的美好设想就极难实现；第三，强势外国工会，工会是造成最后通用破产的重要推手，而在上汽集团收购双龙汽车时也遭遇到当地工会的强烈抵制，让上汽交了第一笔巨额学费。
　　成熟企业常用的并购手段是对资产分项并购。收购企业要非常清楚，在并购交易中，＂到底买的是什么＂。这是企业对自身的需求的清晰认定，只为了收购与自身战略匹配的资产而出价。比起打包整体收购，这样对被并购资产的遴选也让收购企业在谈判中更具有议价能力。把自己需要的资产分别定价，就不会受到表面上总体资产低价诱惑，盲目规模扩张。收购资产的模式，还会让企业在选择并购对象时，量力而行，积少成多。
　　欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不应贪求并购国外的大型企业，而应采用＂珍珠项链＂式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小额进行收购，稳步整合，将并购作为企业成长过程中必须学习的技能之一。
　　无论是在汽车产业还是其他，中国企业出海前都需要三思以下问题：提升品牌策划整合能力；着力积累并购知识和能力（包括分析交易周期的关键部分，估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查到执行整合及进程评估）；不要等到＂低得不能再低＂时才出手，专注于增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力；在并购初期为新企业界定高度灵活性的运营模式，采取不同的管理组合方式以及特定的管理标准以应对＂核心＂业务和＂新兴＂业务。