实例解析为什么你拼命拉用户其实害了公司
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什么？！！！作为运营拉用户还有错？我这么辛苦加班，到处发广告，公司也投了那么多钱，你居然告诉我害了公司？
其实，不是每个产品阶段都需要拉大量用户的，在错误的阶段引入大量用户，反而是对公司有害的。
你应该看出来了，这里有一个非常关键的词——＂阶段＂，产品之所以区分出了不同的阶段，主要来自于一个＂产品生命周期＂(Product Life Cycle) 的理论。产品生命周期也不是互联网时代才有的，更不是运营控首创，在50年前的管理理论中，就已经提出了这一理论。
什么是产品生命周期呢？
（注意：纵坐标不是用户总量，而是活跃用户量）
产品生命周期和生物的成长周期是一样的，都会经历从生到死的整个过程，而不同的阶段亦有不同的阶段使命和特点。
产品刚刚诞生就处于种子期，在这个时期里产品才刚刚上线，很多地方还不够完善，使用的用户也不是很多。
随着产品完善，开始进入成长期，这个阶段用户增长很快，开始爆发，甚至速度会越来越快。
在用户增长趋近饱和之前，增速开始放缓，这时候就进入了成熟期。
成熟期的产品也无法永远留住用户，用户的流失大于新用户的增长，开始逐渐进入衰退期。
上面的图展示的其实是一个成功产品才会有的曲线，而大部分的产品曲线应该是这样的：
不同时期的产品有不同的使命，而最重要的就是种子期，因为大部分产品都没能做出真正解决用户痛点的产品，而停留在种子期里。
种子期的判断标准不是只依据用户数量的多少定的，而是依据用户是否真的对这个产品有依赖来判定的，数据上的指标就是留存率。
留存率是什么呢？
就是指经过某段时间还在使用的用户比例，比如次日留存率（DAU）就是指第二天还有使用产品的用户比例，类似的月留存率(MAU)也是这样计算。
留存率是判断产品好坏的最重要的指标之一，如果用户只用一次产品，之后就再也不来使用，则证明这个产品对于这个用户来说价值不大。这种感觉到产品价值不大的用户越多，产品的留存率也就越低，也就说明产品并没有很好地满足用户需求。
有的人会问，现在互联网都在强调要＂快＂，这时候不快速冲量做用户，竞争对手马上就超过我们了，他们有更好的用户、更好的融资建立了更强的用户壁垒，这种情况下，你怎么办？
初期＂快＂的是产品的迭代和验证，而不是用户的数量增长上。因为在种子期的时候，不正确的拉入用户会有以下五大问题：
产品还未完善，这时候大量投放导入用户，流失会非常严重。由于留存率过低，会导致平均活跃用户获取成本大大增加，且量上来之后成本更扛不住。如果不是付费推广，而是各种渠道获得的免费流量呢？无论是付费推广还是免费推广，获取的用户都是有成本的，比如人力成本、人脉成本，加速创业资源的消耗，而种子期最重要的就是验证方向、快速迭代。
还有一个致命问题，由于留存活跃过低，会导致很难进行下一轮融资，并最终导致创业失败。投资人不仅关心你的用户总数，更关心用户留存率，不精准的用户总数拉大了，就使得留存率变小了，这时用户数多反而成为融资的一个障碍。
毫无疑问，做大量的投放多少都会带来一些用户的增长，大量用户涌入，也会影响对于产品数据的准确判断。由于不全是精准用户，用户数据并不能很好地反应核心用户的数据。
注意！种子用户不等于初期导入用户，不是导入产品的第一批用户就能称为种子用户。
种子用户，应该是痛点清晰、愿意积极反馈的一群用户，他们对产品要解决的痛点比周围的人更痛更急迫解决，他们希望你的产品能够更好更快地解决他们的问题，所以会积极地体验产品、提需求建议 ，种子用户很多时候比产品经理更深刻地知道问题的场景。所以有时候对于优质种子用户可以付出更大的投入，用人工一个个请来都值得，前提就是一定要精准。
实例透析
案例 1 MIUI
MIUI系统早期的种子用户，来自于热爱刷机的ROM发烧友，他们给MIUI提供了很多的产品迭代建议。
利用种子用户投票出来的建议，在每周一次的迭代中MIUI中开发出了一个在当时相当酷的手机系统。
但是如果MIUI早期一股脑儿引入了一大批用户，其中包含了不少普通小白用户，他们会无法理解发烧友用户的那些功能建议，如果让他们一起参与投票和建议，最终肯定只能做出一个很平庸的系统。
每个产品都会有自己的产品调性和文化的，尤其是社区类的产品，而这个调性是社区类产品的灵魂，如果被破坏了就很难凝聚用户。社区是需要意见领袖的，气质相投，品味相符才能更好地再一起交流、互动。你如果是个高端精英，肯定不希望和太low的人在一起讨论不同的兴趣领域。
豆瓣、百度贴吧、QQ空间、知乎有完全不同的社区氛围，也许你同时有这四个平台的账号，即使讨论同一个话题，比如马航失踪，在这4个平台上讨论的方式和风格都会很不同，为什么？这就是社区平台早期定义的氛围和气质。
案例 2 知乎
知乎早期的运营就做得非常好，严格限制了准入门槛，在前2年里，不开放注册，只给定向邀请的用户可以进入知乎问答，前200个用户还都是创始人通过手写邮件邀请来的。早期精准的用户，保障了良好的氛围，团队着力培养了知乎贡献知识、正确提问的氛围，并且有了很好的内容沉淀，开放注册之后迎来了爆发式地增长到现在的五千万用户。
有人会想，＂我其实不太在意社区最终氛围是什么，只要用户肯到这里来有足够的用户量，最终形成了什么氛围，我其实无所谓＂。但问题是用户需要有一个非常明确的理由才会进入一个新社区，不然他们为什么来呢？ 所以缺少打造独特的氛围就很难形成用户的积聚，而早期导入大量用户会破坏产品氛围的形成。
早期产品体验不完整，推广给小白用户体验不好，就会在应用商店、社交媒体留下大量差评，这些都是后期推广很大的麻烦。这个时候如果只是让包容心更强的种子用户体验就更好了，即使问题百出也会支持你不断改进产品。
即使是一下子爆红的产品，过早大量用户也会透支用户对于产品的认知，足记和脸萌一炮走红后本身很难再突破。
案例 3 今夜酒店特价
曾经红极一时的今夜酒店特价创始人任鑫反思：
初创公司还是要保持低调，以用户和产品为先。回想当初，我不该那么大张旗鼓地去做宣传，包括发动许多大V的朋友帮忙转发推广。在第一版产品上线的第二天，我们的下载量就冲到了AppStore排行总榜的第二名，我们很早就有了100万用户。但是大家提到今夜酒店特价不会觉得这是一个好用的App，相反，他们的印象是酒店选择太少、支付程序不方便、程序设计太丑。尽管我们很快有了后来的几次优化版本，但我却已经得罪了我的用户。在产品没有做好之前，应该＂偷偷摸摸＂地闭门造车，等到测试完成，相对成熟的版本上线之后，再去高歌猛进吧，否则只能浪费资源。
注： 此段转自《财经天下》
有一个基本的事实大家要意识到，创业初期选择的方向99%都是不靠谱的。
那为什么还会有那么多人去选择创业呢？
两个原因，第一，1%成功的诱惑真的很大，第二，创始人提出idea的时候停留在想象状态，而用户的真实需求往往差别很大。
正是因为这么多都是不靠谱的，所以需要快速验证然后迭代修正，这个核心目标在于＂验证＂，而不是＂增长＂，如果走了一个错的方向，做的都是无用功，如果有太多用户，反而很难调整。
前面多次提到了，种子期最重要的事情是验证方向、快速迭代。 在最小成本验证的情况下，摸索出有效的产品模式，如果用户留存低赶紧调整，调整迭代很多次用户依然不爱用，就赶紧放弃寻找下一个产品模式，如果验证留存非常好，就快速完善产品，做好进入爆发期的准备。
创业初期的天使融资额也是很有限的，如果控制得好，是可以进行2-3次比较大的方向调整验证。如果前期就投入了过多的资源、人力在用户增长上，消耗了创业资源，会透支未来可能改善的机会，可能在产品进入成长期之前就花完了公司的钱破产关门，这样就很可惜了。
创业不应该全力以赴吗?
全力以赴要用在对的点上，最有价值的事情上，不要在非战略方向上浪费战略资源，这个时代不论苦劳只论结果。为什么不能产品迭代和用户增长同步进行呢?一是投入的用户增长资源极可能会因为产品留存低有浪费， 二是用户增长是会挤占团队精力的，应该聚焦做好当下最重要的事情，做正确的事情，比把事情做正确更重要。
案例 4 聚美
聚美优品的创始人陈欧在早期创业的时候做的其实是一个游戏平台，在产品验证阶段遭遇瓶颈后，偶然遇到团购的爆发期，在人人网上开贴验证后成功转型化妆品电商，要是在第一个产品游戏平台就大量烧钱拉用户的话，可能就没有转型成功4年后赴美上市的聚美优品了。（后面退市的故事这里就不论了）
案例 5 Homejoy
Homejoy 是清洁服务行业的Uber，是美国第一家清洁服务平台，客户通过这个平台预约清洁服务，公司调度家政服务人员上门清洁，按时间收费。有点类似这两年逐渐在国内兴起的上门保洁服务的O2O公司，通过互联网平台实现清洁服务需求和供给的匹配。
家居清洁领域有近 4 千亿全球市场，是一个互联网行业值得进军的大行业，HOMEJOY作为第一家在初期也得到了资本的青睐，从谷歌风投和 PayPal 的联合创始人 Max Levchi 得到投资，也逐步完成了A轮和B轮融资，融资共4000万美金，随着用户数据的快速增长，覆盖全球 30 多个城市，包括洛杉矶、伦敦、柏林和纽约，逐渐走向成为一家用户高速增长、高估值的独角兽公司。
在用户增长上HOMEJOY无疑是做得非常顶尖的，很多科技公司都在向HOMEJOY学习和效仿。
在斯坦福大学举办享誉世界的经典创业课——YC创业课堂，在2014界的第四堂课就是由HOMEJOY的CEO Adora Cheung 去分享。
上图截止YC课程视频，公众号回复YC获取创业课程全集
就是这样一家增长非常牛逼的公司，在2015年7月31日宣告正式关闭。
在HOMEJOY宣告关闭之后科技界很震惊，并对这件事进行了很多讨论和反思。
HomejoyCEO对外表示，导致该服务关闭的＂决定性因素＂是平台上清洁工的劳动关系问题，即清洁工应被视为全职员工还是合同工，对应不同的劳务成本，涉及到法律问题。
但实际上，成也萧何，败也萧何，外界认为Homejoy的倒下还有更重要的原因，那就是用户增长中的种种。
增长之罪： 过分注重快速增长，而不注重用户留存
一些HOMEJOY前员工，在一个月内重复消费的用户只有约15%至20%（公开数据为25%）。Homejoy的竞争对手Handy在一个月内会有超过35%的用户重复消费。
这个模式的重点在于客户的重复购买率，复购率这么低，除开模式本身的问题外，还有4个非常严重的问题：
1 巨额补贴换来大量低质用户：
主要通过团购网站Groupon带来了大量的用户，以19.9美元的超低服务价格（市场服务价格80美元）狂吸用户，吸引来了大部分贪便宜的用户，当第二次需要正常价格使用的时候，这些用户就迅速流失了。
2 核心服务品质控制低：
也许是缺少经验，也不够重视，对于这些非聘用职工，管理不利、缺少培训、无统一服务标准、缺少激励发展体系，清洁工服务质量也就大部分很糟糕了。与Homejoy高速增加截然相反的是，公司一直没有建立起稳定可靠优质的服务体系。很多第一次使用过 Homejoy 的客户都对清洁结果不满意，或在最后时被告知服务无法准时进行。
3 产品迭代更新节奏慢：
也许是公司投入了过多精力在用户增长上，获取用户反馈及产品的迭代更新上变得非常慢。HOMEJOY产品有一个非常烦人的BUG，系统在两个地点之间调度接单，不考虑实际距离和路况只给30分钟。
比如一个清洁工Nick，刚刚才在布鲁克林打扫完，马上又去位于新泽西的第二家，而中间穿越闹市曼哈顿只给了 30 分钟，纽约人都知道这不可能完成。这个Bug导致了清洁工无法弥补的大量迟到，而迟到极大损伤了用户体验，最后客服只能给降价或更多补贴券去扑灭客户的怒火，这带来了更高的成本。
而这么重要的Bug客服部门多次提交，期望尽快修复，那么后来修复这个问题用了多少天解决呢？花了几个月才解决，几个月！！！这公司可是有很多从Facebook和谷歌挖来的优秀工程师啊！
为什么这么长时间都没解决呢？他们花了大量的精力去获取用户上了，而在产品的核心体验上都还漏洞百出，这足以见得管理层对于产品的核心体验不够重视。
4 财务控制失去理性：
为了迅速扩大规模，拓展了大量的新城市，由于都是补贴获取用户，使得公司迅速亏损。不同的城市中还出现了很多管理的漏洞，比如对于清节用品耗材的使用和统计并未督查，这个漏洞导致大量的浪费，这都需要公司用现金买单。
更可怕的是，在美国还没站稳脚跟的他们，还开启了国际上的迅速扩张，拓展到全球共30 多个城市运营，而多国语言和当地状况的复杂，进一步加剧分散了本身控制服务质量不力的管理层精力，更快加速了死亡。
就这样，一个融资4000万美金的准独角兽公司，就倒在了它快速增长的道路上。
归结起来，HOMEJOY的管理团队错误地认为了＂只有足够的用户规模，就会有很大的企业估值＂。这个观点时至今日在很多创业者和投资人口中都经常提到，＂只有我有足够用户，我就不愁挣钱，我就肯定有很高的估值，＂这句话只能在部分场景下是对的，用户规模确实是企业估值的重要标准，但我们不能因此忽视了留存率、用户平均获取成本，脱离理性疯狂烧钱难以为继。
有人会问，京东不是一直都在亏损吗？
其实京东只是在账面上亏损，而京东的控制毛利、成本的能力是极强的。刘强东采访中提到，京东卖的商品都是有毛利的，只是摊到如自建物流、信息系统等上才会让账面上显得亏损。即使是亏损，京东都一直把这个亏损控制在相对安全的界限里。尤其是当用户规模比较大了之后，用户规模变大后，每一个贴钱动作都会成倍地放大。
即使是背靠腾讯海量用户的微信，在微信刚出来的时候，也没有马上进行大范围推广，产品的第一年里都在快速迭代产品，提升产品核心体验。你之前有收到过QQ弹窗提示你安装微信吗？没有弹窗你为什么安装了微信了？
大部分都是通过周围人发现微信这个沟通工具很好，免费还很好用，不少朋友都在上面，用了就发现离不开他了，这种有留存的用户增长才是有价值的。所以有不少BAT内部孵化最后失败的新产品，其实不是产品方向没有做对，反而是在早期过早引入了大量用户。
最后，回到今天分享的主题《为什么你拼命拉用户，其实却害了公司》，我们会发现大部分的公司的产品还处在种子期阶段，而这个时期导入大量用户的方式基本是错的，做得越多，反而是害了公司。
当然我们不能把这个锅让运营来背，而是做出产品和运营策略的CEO要为此负责。
如何做好种子期产品运营呢？总结起来是四条，更具体的方法之后聊。