家族传承的诱惑与无奈

　　迄今为止，中国改革已经39年了，第一代企业家也到了要考虑传承问题的时候了，他们不得不开始环顾左右，希望可以看到有价值的参考案例。
　　我去年在台湾，参加了一个创二代的活动，活动的名字很响亮，叫传承中国，就是希望能有更多企业家的第二代、第三代参与到继续创业创富的过程中去。我知道在上海还有一个接力中国，其宗旨也是一样的。
　　迄今为止，中国改革已经39年了，第一代企业家也到了要考虑传承问题的时候了，他们不得不开始环顾左右，希望可以看到有价值的参考案例。
　　美国人似乎很少谈论家族企业传承的问题。乔布斯并不是因为他老爸是企业家才有那么强的创造力的，而他老爸也没有想过要把企业传给乔布斯；比尔·盖茨没有想过要把自己的财产传给子女，而是希望他的子女仍然和他一样有创业活力；伊隆·马斯克也一样，还有扎克伯格，他们选择留给孩子一个更美好的未来。
　　于是我们到了香港、台湾，和当地的很多家族企业家做了交流，其实是想解决两方面的问题：其一，对创业者，特别是在家族观念特别顽固的东方社会中的创业者来说，传承是一个永远的诱惑；其二，对企业家来说，想借由传承而世代成功，以前的皇帝没有做到，现在的企业家更做不到，所以这是一个无奈的过程，也是一个明知选择了也没什么用、但又必须选择的选择。
　　关于传承，企业家们至少要先回答这几个问题：传给谁？传什么？怎么传？传承的效果怎么评估？
　　传给谁
　　在过去，很多家族会选择传男不传女。但我们现在子女比较少，所以性别就不那么重要了，无论男女，都面临着被传承的问题。那怎么来选择传给谁呢？
　　不妨先看看过去皇上是怎么来保证传承的吧。简单来说，就是要亲中选贤，贤中用亲。首先，靠数量来保证优选。他有三宫六院七十二妃，这一群后宫佳丽都有可能给他生孩子。然后，在这几十个男性后代当中，他可以从中选择最优的。如果有两个都比较优秀，再选一个跟自己更亲的。
　　但现在我们没有这么多孩子，就算发生了争执，由老爸来做一个裁决和平衡就可以了。比如李嘉诚把自己的江山给了大儿子，然后拿出一部分现金给小儿子，让小儿子另外开辟天地。但是皇位的传承，涉及了太多的利益方，所以目前在中国，传给谁这个问题，好像矛盾不大，但是缺少了靠数量择优的可能性。想要有一个又能干、又亲近、身体又好的继承者，成功的偶然性很大。也就是说，虽然比较容易选择传给谁，但是传了之后能否成功，不确定性变大了。
　　一直到现在，台湾很多家族企业的传承也并不顺利，矛盾仍然存在，而且中间还有一层更复杂的关系：如果老一代有两个或者更多的太太，在前任和现任数量众多的子女之中，如果生前没有安排好要传给谁，那么死后必然是一场混战，大房、二房、三房可能会撕破脸，上演各种各样的狗血剧。
　　比如长荣集团的总裁张荣发一世英名，但他近期去世以后，大房、二房、三房的子女之间的混战，每天都在媒体上演。他的长子不认他的遗嘱，一意孤行，把同父异母的弟弟逐出企业。这样惊心动魄的争夺继承者之位的战争，目前正在上演。
　　传给谁作为第一个问题，就已经受到特别多不确定因素的影响，所以从这里开始，就已经注定了传承是一个无奈的过程，成功的可能性较小。
　　传什么
　　假定第一个问题解决了，你选择得很顺利，那么传什么呢？这也是颇费周章的一件事情。
　　直观来说，我们是把自己在企业中的职位传给了下一代，也就是企业这个帝国，再往深里说，就是财富。但这难道真的是传承的真意吗？
　　使家族财产得到很好的保护和延续，这是传承的目的——多数人是这么理解的，而且也是这么期望的。但这种期望往往会落空。
　　我们来看中国，看东南亚，甚至从世界范围来看，一些大家族传承到后来，财产积累得越来越多的可能性非常小；财富越来越分散、家族越来越式微、企业越来越萎缩的，反而是多数。
　　少数能够成功的，也不是因为在传承的开始就有很好的企业规模，而是偶然传给了有企业家精神的人，实际上就是在第一个传给谁的问题上撞大运撞对了。这个人本身就有企业家精神，有很好的价值观和使命感，其实就算他不传承上一代的企业，赤手空拳也能把事做起来，更何况上一代给了他一个企业，他当然能做得更好。
　　比如说，英国有一个家族，已经300年了。每一代的男孩可以有2个选择——为家族事业服务、未来成为家族企业的管理人；或者不在家族工作，领取家族信托提供的体面而稳定的收入，维持自己的正常生活和教育发展。
　　如果选择前一种，那他就必须要参与竞争。比如说，这个家族这一代有4个小孩希望能够参与家族事业，那么按照家族的规则，他们就必须选择家族企业从未涉足过的领域，或者是从未去过的地方，去那些还没有被开拓的市场打拼。这个过程需要10年，而且在这10年中，家族不会给他一分钱；10年以后，大家拿出自己的成绩回来，向家族管理委员会汇报并且参加面试。
　　这个家族中有一个人是我朋友，他曾经非常愉快地告诉我：我要离开中国回去了，我非常感谢中国。我问他为什么，他说，因为当初我没有选择印度，也没有选择俄罗斯，我选择的是中国。但没想到中国经济发展得这么快速，在中国的这10年，我比他们3个人干得都好，现在我已经进入家族事业管理的核心层了。
　　也就是说，这个英国家族始终用竞争的方式来解决传给谁的问题，以保证家族企业能够发展壮大。很多企业都是通过这种叔叔带侄子的方法来竞争的，虽然不是嫡传，但也是上一代带下一代。下一代的两三个候选人，通过参与基层工作来表现自己的企业家能力，最后由上一代選出其中最合适的那个接班人。
　　台湾的很多家族，似乎传承得没有这么好，我觉得比较重要的原因就是他们看重传承财富，而忽视了家族精神、家族价值观、信念的传承。
　　我们这次访问台湾一些大家族的后代，他们都说没有家族宪章、家族信条这样的东西，老一代习惯怎么做，他们就怎么做。再问他们，为什么是你而不是别人来接掌这个企业？他们回答说，因为上面分家，轮到我，就是我了。所以这样的传承还是靠偶然性，它和我们上面讲的英国人的做法是完全不一样的。
　　所以，传承最重要的其实不是当下的企业规模、行业、能给多少股份、什么职务，更重要的是把企业家精神传承给第二代，一旦第二代有了这个精神，那么无论在什么行业中，无论在什么职位上，他都很有竞争力，能够持续进步——而这恰恰是最难的。如果第二代没有企业家精神，那么今天的江山就会成为他明天的负担，甚至是埋葬他的坟墓。
　　要传承企业家精神，当然需要磨炼，这是一种跑马的制度，提供的是一种类似在战场上通过获得功勋升为将军的机会。然而有很多家族并不愿意这么残酷地去训练自己的下一代。
　　怎么传
　　如果有一个人，突然因为身体不好过世了，他的企业要传给自己的孩子，但孩子又还太小，这种因为发生意外而导致传承时间比较短的传法，多数是会失败的。
　　从目前来看，传承的方法有比较随意性的安排，也有制度性的安排。
　　随意性的安排，比如上一代凭经验、凭感觉，说：老大做这个，老二做那个，你们去吧。然后让子女上上商学院、交交朋友，再让老前辈、老朋友帶一带。这种安排的效果往往并不能很好地达成上一代传承企业的目的。
　　传承应该作为一个长期计划来做很周全的安排，第一代创业者应该在创业第一天就开始考虑这件事，并始终将之作为企业的重要议题放在战略层面来规划。比如新希望集团，继承人身边始终有一个像教练一样的长者辅导他，这样成功率就会比较高。
　　而且继承者并不应该在一开始就能参与到企业管理中，他必须和所有的员工一样，从基层开始磨炼，证明自己的能力之后，才可能被筛选进入核心管理层。
　　也就是说，最后胜出的继承者，和家族的关系就体现在血脉和价值观上，而不是体现在股权上，他未来的收入仍然和外聘的职业经理人一样，是靠能力、业绩、奖金、期权获得的。
　　如果单纯地从外部引入职业经理人，就算他很有能力，但他和企业没有情感纽带，没有价值观联系，忠诚度便会不够；如果单纯地选择一个家族成员，就算他对家族很忠诚，也认同家族的价值观，但他很可能能力不够，最后变成＂赵括带兵，书生打仗＂，反而毁了家业。
　　所以，这样长期的制度安排，能够结合职业经理人和家族企业两个方面的优势，从目前看来，成功率还是比较高的。
　　长程计划其实还有一个作用，就是解决传承过程中＂遗产税＂的问题。如果传承的过程比较长，那就可以有效、合法地规避一些遗产税；如果不是长期的安排，那么突然的财富转移，就会让下一代面临很大的税负困境。
　　如何评估传承效果
　　这个问题其实应该分两个层面来探讨。第一，评估的效果必然是要长期来看的，那么这个长期是几年呢？几代人呢？到底要多长时间才能验证传承是否成功呢？第二，如果第二代没有直接传承财富，而是学习了上一代的精神，自己独立出来创业，这叫不叫传承呢？
　　比如王永庆的财产、股权、公司都传给了儿子，但他的女儿王雪红自己独立出来创业，而且非常成功。王雪红身上这种顽强的创业者精神，是她的父亲传下来的。再比如李嘉诚的小儿子，他既继承了老爸作为企业家的精明，同时也获得了老爸的资金支持，但也是从头开始创立一个新的公司，这样算不算传承呢？
　　评判传承是否成功，财富累计是一个标准，培养出更多的企业家是一个标准，创造更多的社会价值和公众利益，也是一个标准。所以第二代对家族的贡献是多方面的、持续的，不应该用一个单一的标准去衡量。
　　反过来，我们作为一个创业者、企业家，在面临传承问题的时候，也应该把眼光投射到更长远的地方，既要考虑到物质的传承，也要考虑企业家精神、价值观、公益慈善事业的传承，这是对人类大爱的传承。
　　企业家是经济增长的发动机，是文明进步的推手，也是未来社会经济发展空间的探路者。在传承的过程中，企业家所做的哪怕在目前看来是无奈的选择，但却都是有价值的。对于历史长河来说，今天就是永远，现在就是未来，做了就是贡献。