工作量的产出需要让人幸福的衡量标准与关于发展的问

　　工作量的产出需要让人幸福的衡量标准与关于发展的问题
　　我相信很多管理者都认识到了员工激励的重要性，但是往往是劲没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情，结果管理者觉得别人家的员工都在奋力加班，而公司的员工觉得别人家的老板都在拼命发钱。那为什么会出现这样的情况呢?那么怎么样才能够让自己成为别人家的老板，让自己的员工成为别人家的员工?我们今天就来分享一篇分圈圈的文章，一起来看一下怎么解决这个问题。
　　想要激励员工，我们要意识到两个问题，首先钱是个问题，但并不是钱多钱少的问题。第二就是发展是问题，但也不仅仅只是画饼的问题。我们先来讲一个问题，就是关于钱。
　　曾经有一个传统企业的一个老板就问一个问题，他说我看到那些互联网公司，他们怎么能够吸引那么多的优秀年轻人，而且还那么拼命的工作，有什么办法能让我们的员工也这样?不过，我们是传统行业，这个工资方面可能跟他们不好比，其实，站在管理的角度上来看，很容易想清楚这个问题，是因为免费的或者更低价的东西总是最贵的。
　　这其中包含人力资源，也就是包括员工。其实在互联网公司招进来的员工，通常都要花大量的时间去做指导，互联网公司业务模式通常都比较新，而且发展也比较快，所以招来的员工通常要给他大量的时间来培训来指导，所以如果招不到合适的人，相当于拿自己的时间成本去抵他的工资，那实在是太贵了!那退一步说就算是找到了合适的人，那么如果之间不能够通过一定的工资来达成契约关系，那也会没有安全感，担心最后花了很多时间他拍拍屁股第二天就走了。那么对于公司来说也是巨大的时间成本也是太贵了，所以对于真正合适的人有潜力的人给足工资对于管理者来说是最最划算的做法。
　　但是这一点大部分管理者都没有想通，主要是两个原因，第一个原因，就是管理者把员工视为成本，并没有视为资源。虽然大部分公司把人事部改成了人力资源部，声称他们是资源，但事实上能够做到的寥寥无几。无论是金钱时间精力还是机会，大多数的管理者都不愿意对人才进行投资。
　　那么第二个原因，就是管理者没有把自己视为资源，没有看到自己的时间价值，把员工看成成本的同时，很多管理者也是这样来看待自己的，他也不愿意去培养和授权，把自己脱离出事务性工作中来，将自己的时间变得价值更高。那么话又说回来，是不是给足了工资就能解决一切问题呢?
　　那当然不是了!钱这个东西向来都是不患寡而患不均，说白了就是不怕给少了就是怕不公平。那什么是均呢?这里说的均不是说平均分配，而是让员工觉得均也就是公平。每个员工在掂量自己值多少钱的时候都会有个参照物的，而这个参照物通常就是他身边的人，他的其他同事，但是问题往往就出现在这里了。
　　美国的两位学者曾经提出过一个概念叫做可得性偏差，意思就是因为受到记忆力或者是知识的限制，他们在决断的时候总是会利用自己熟悉的或者容易想象的信息，而这样就会导致那些显而易见，容易记住的信息，如果是占的比重过大，那么就会忽略其他更有价值的信息。那么这种可得性的偏差就会导致每一个员工对自己的贡献记得一清二楚，唯独看不到其他同事的贡献。
　　所以在一家公司里，每个人都会觉得自己的能力和贡献大于其他同事，你看我做的事情一定比这个小张小王做的好等等。那么理所应当他就会认为，所以我的工资和奖金应该比他们高才对，他就会这样来看待他的同事。那么比如一个核心员工，老板将他的工资从15000加到了2万，你看算是很大的涨幅了，但是如果这个员工发现他周围的同事呢也涨了5000，工资也达到了2万，他就会觉得很不爽，认为不公平。那么如何解决这个问题?核心就在于工作量的产出需要让人幸福的衡量标准。
　　关于工作的产出和薪酬的关系，每个公司都有自己的理念。举个例子，在同样的一笔钱的情况下，有些公司的理念是招三个人干五个人的活，拿四个人的工资，我们把它称作叫354模式。而另一些公司的理念呢是招五个人干四个人的活，拿三个人的钱，也就是543模式。354模式，员工的收入更高。543模式看上去好像性价比更高一些。那么到底员工会认可哪一种公司应该采用哪一种方式?
　　当然了这个就很难一概而论了，那这两种理念其实也没有绝对意义上的好坏，对错之分，那得看工作的性质所处的行业团队的人员特点等等。
　　354模式适合快速发展的工作，复杂程度高，个体的作用明显的行业，比如像互联网公司。而543模式就比较适合稳定的工作任务，相对单一的个体的关键程度比较低的行业，比如说从事一些传统产业的一些企业，但是管理者一定要知道自己的团队适合什么样的理念，如果出现了错配，那么管理就会崩溃了。
　　比如说有很多团队明明是处在354的行业，却拿着543的管理方法，导致过来的人都是混日子，而优秀的人才也待不住，这样的环境，也会纷纷的离开，那么劣币驱逐良币。所以钱的确是个问题，但是不仅仅是多少的问题。
　　好了，那么我们再来说第二个问题，就是关于发展的问题。
　　小王子的作者安童万曾经总结过，假如你想造一艘船，那就不要去招募那些雇员来收集木材，也不要给他们派发什么样的任务和工作，而是要教他们去向往和渴望浩瀚无垠的大海。说的就是让老板和员工聊发展，画大饼这件事情，给愿景，给梦想，有的人说这样跟员工画大饼是不是太虚了，是不是这个不好?其实跟员工画大饼它并不是什么不好的事情，道理很简单，有谁不想往大海，有谁整天想只对着木板，人类简史里就提到，就是人类能够开始理解想象的事物，这是一个重大的突破，这就会让我们能够凝聚在一起，一起去抗敌，成为我们战胜敌人的重要原因，所以向往大海是我们的本能!
　　如果未来没有一点希望，工作就跟混吃等死差不多，那我做这份工作的意义是什么?我还有必要在干嘛?那么管理者很重要的一个工作就是要去挖掘工作对于员工未来发展的意义，更何况你想只靠钱你是招不来你想要的人的。优秀的人才之所以优秀，往往是他们有长期的愿景和目标，他们的眼光，他们的成长心态，同时，他们也善于并且更愿意去学习。那么这样的人会将工作当成平台，用发展的眼光去看待任何的机会，所以只是一时的高工资，如果不能够让他产生伴随式的长期的发展，能够激发他的潜力，那也是很难够打动他们的。
　　所以画饼的能力的确是领导力当中一个最重要的组成部分。那很多管理者又会说，那我也经常画饼，但是为什么还是没有什么作用，这里面可能就有两个原因值得我们去反思了，那么第一个原因就是这个饼是不是员工想吃的，还是管理者自己想吃的。我们经常说屁股决定脑袋，员工和管理者处在不同的立场，关心的事情一定也是不一样的。管理者关心的是公司能不能快速发展，团队能不能胜出?那员工关心的是我的能力会不会有提升呢?公司发展那我的职位和薪酬会不会也随着涨，呢?
　　如果一味地强调公司的前景部门的发展，但是并不告诉员工我们发展以后对你们有什么好处，你们将得到什么样的利益，那么这样的饼就算是画得再大其实也没有吸引力，所以多花点时间在员工的身上去关心他们，去站在他们的角度去审视，那搞清楚他们对未来有多少期许，比如说更多的钱或者是更高的职位还是要改变世界的成就感，然后基于他们的这些需求去画饼!
　　你想一个人如果他要的明明是包子，但是你拼命的跟人家鼓吹，馒头多好吃，那对方也会毫不领情，也会提不起兴趣。第二个原因就是管理者经常画的饼，员工最后总是吃不到，虽然很多人也明白，老板做出的这些一系列的承诺，其实也不是每一个都能兑现的，但是如果他们始终都吃不到这个饼，这些承诺都得不到兑现，那么很快他就会觉得管理者你是个骗子，所以承诺了任何事情，至少自己心里面你要真正的去相信，并且你要全力以赴的去做到。
　　曾经有个企业，这个销售总监遇到了一个难题，就是年初定计划的时候，他为了刺激新产品的上市销售，说今年达到130%就发双倍的奖金，但是后来发现新产品的受欢迎程度远远超过预期，才上市还不到半年就超过了目标。按这个趋势发展下去，业绩到年底可能会翻到200%甚至更多，那么销售团队就会拿到很多奖金。这其实就是高管团队对市场的判断事物导致的。那么这个时候就很非常纠结了。那么这奖金他是发还是不发?当时这个销售团队的很多员工自己也做了一个测算，这个一大笔奖金，其实自己想想就觉得不可能，甚至是一些中层领导都觉得公司肯定是不会兑现了。但是最后高管团队开了一次会，做了一个重要的决定说，发。
　　因为销售团队是非常讲究执行力的，而做销售总监又是一个经常需要画饼的这个岗位。那么这一次画了这么大的一个饼，最后你不舍得给，那么以后团队就不可能有人去相信了，那么执行力就会大打折扣。
　　当然了也有人提出来一些担心，说你这样把钱一笔的发给了大家，他们是不是会就不努力工作了，所以他们又做了一个决定。就是本来要在年底发的一笔奖金，先发给一部分人，安抚人心，让大家知道管理层说话是算数的，然后另一部分奖金留着再追加一笔，借此来调整销售目标，承诺大家如果年底做到新的目标，还会拿到更多的奖金。最后到了年底，销售业绩真的在原先的目标基础上翻了一倍，同时也超过了新的目标。而员工也没有因为拿到了奖金就满足了，就怠慢了工作，而是更加的去努力工作。
　　那么所以画饼很需要，但不仅仅是画一个饼就结束了。那么画饼也要掌握很多的技巧和方法，那么这样的饼画出来让员工能够相信，并且你能够兑现，那么久而久之大家就形成了非常良好的一种信任，那么执行能力也就会加强。