中国企业该向谁学习

　　2009.05.13 来源：《中外管理》 作者：邓羊格 杨 光
　　——分享＂榜样大餐＂！
　　企业界自信十足
　　关于＂中国企业到底应该向谁学习＂的争论，随着近年来产、学界日益涌起的＂管理中国造＂思潮而越加激烈，至今莫衷一是。
　　半年来，本刊为此命题也做了大量的调研。结果发现了一个有趣的现象，那就是：相对于学界与咨询界，企业界人士对此问题的答案明显倾向于一致。比如：本刊曾分别通过本刊网站与年会现场问卷进行了调查，结果几乎完全吻合：将近六成（分别为57.1%和59.4%）的被调查者都认为中国企业＂应走自己的路＂，而只有三成左右（分别为28.6%和33.0%）认为＂应该继续学习西方经验＂，两者相差悬殊。而这，和本刊平时与企业家们一对一交流时留下的印象也大体一致。由此可见，在中国一线企业家心目中，创建＂管理中国造＂的冲动与自信是很强烈的。
　　咨询界各有所持
　　而与中国企业家们一致＂自力更生＂形成鲜明对比的是，在被称为企业＂外脑＂的咨询界，对此命题却由于＂出身＂不同，而观点殊异，甚至针锋相对。
　　＂海龟＂们赞成百年前洋务运动时的口号：＂中学为体，西学为用＂。
　　＂跨国外脑＂们，则很瞧不起中国企业家常说的一句话：＂这是中国特色＂，认为这不过是为不规范的管理行为遮羞。区区20年，中国企业不可能形成自己的管理体系。
　　而＂本土外脑＂们则认为：眼下流行的管理理论，只适用于西方跨国公司。如果说它们是骆驼，中国企业充其量是一只兔子。骆驼骨架大，前进需要稳健。而兔子比较小，速度与灵活则是生存之本。骆驼和兔子的另一个本质不同在于：骆驼有驼峰，有足够的储存，可以不喝不吃穿越沙漠；而兔子不行，必须一边跑一边吃喝，否则很快就会完蛋。
　　三种答案都有道理，但也都有失偏颇。
　　比如＂海龟＂们虽然提出中学为体西学为用，但从来没有说清楚：哪些是体？哪些是用？体与用究竟如何对接才不会出现排异？
　　比如＂土鳖＂们虽然以骆驼和兔子做了形象的比喻，并得出结论：兔子学不了骆驼，但兔子永远就是兔子吗？会不会很快进化成骆驼？如果是必然，那么学习骆驼的生存方式是不是越早越好？
　　比如跨国咨询公司们不知是否注意到这样一些史实：中国管理思想虽然在近代中国没能催生产业革命，但却在日本工业化过程中焕发出了异彩。日本著名管理学家伊藤肇认为：＂日本实业家能够使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典思想的影响力，应居首功。＂
　　不可偏废的三个标杆
　　那么，到底中国企业向谁学习呢？
　　本刊综合资料分析，中国企业学习的目标不外有三：向中国传统思想学习；向我党军队学习；向跨国公司学习。三种学习都不可偏废。
　　新加坡人马凯硕在近著《亚洲人会思考吗？》中认为：随着全球化的不断深入，强国占有的文化、传播、经济、军事资源在增多，文明的交融与交流将很难平衡。弱势文化面临着被强势文化同化的危险，这个同化与反同化的过程中必将矛盾迭起，也增加了后发国家寻找自身发展模式的难度。
　　近年来，越来越多的亚洲学者纷纷认识到：无论从哪个角度看，亚洲国家都无法完全复制西方模式，亚洲人必须找到一条不同于西方的道路。在交融与学习、借鉴的过程中，更重要的是不迷失自我。
　　为此，在分享不同风味＂榜样大餐＂之后，我们各界都共同有责任回答：中国企业会思考吗？该如何思考？
　　学习跨国公司的六支标杆
　　■ 姜汝祥
　　＂我们应当面对一个基本的现实，
　　这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距，
　　其实不仅是战略层面的，而是整体性的！＂
　　我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，WTO真正的挑战在于＂国际化规则与世界级水平的运营＂——这种挑战才是致命的。
　　我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，参加了全球12个国家的上百家跨国公司竞争力研究。研究借鉴了美国国家企业质量奖的标准，从6个方面建立了一个对企业发展水平的评价系统：1.战略规划；2.绩效管理；3.企业文化；4.公司管理控制；5.营销；6.领导力和团队。在此基础上，我结合中国企业的具体情况做了一些研究。
　　我们应当面对一个基本的现实，这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的！
　　战略：权谋vs制度的差距
　　中国企业以＂权威谋略＂为中心，世界级公司以制度和文化为中心。
　　目前，中国企业家分成了两个阵营：一个是以＂权威谋略＂为中心的市场政治家阵营，另一个是以＂制度和文化＂为中心的战略管理者阵营。
　　什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场＂双轨制＂下产生的。在＂市场＂环境中，他们懂得了＂国营厂长＂不懂的竞争谋略，但＂计划＂余味下，却需要他们懂＂政治＂。所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为＂市场政治家＂。
　　进入WTO，将标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。
　　绩效：短视vs长远的差距
　　中国企业管理员工的现在，世界级公司管理员工的未来。
　　绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
　　世界级企业的做法是：通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。为此，世界级企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。
　　中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，乃至于演化成＂暴君＂和＂暴民＂的冲突。
　　文化：工具vs信仰的差距
　　中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。
　　企业文化的实质是：企业用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的要素有三个：远景、核心价值观和战略目标。
　　不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。
　　在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。一些企业家常常把＂以人为本＂、＂消费者是上帝＂一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边站。为什么我们普遍感到商业圈存在诚信危机？本质上是企业和员工及消费者之间是利用关系而不是共生的双赢关系。而＂利用＂带来的只会是普遍的受骗感与受挫感，受骗感与受挫感进而导致的是整个商业社会的道德危机。
　　在企业的战略目标选择与制定上，中国不少企业家摆脱不了＂暴富心态＂。这表现为：靠花钱买技术、设备来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力来研究产业规律，来对一个产业的价值链进行分析的，凤毛麟角。
　　管控：能人vs流程的差距
　　中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。
　　我们中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样的结果必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，虽然金玉在其外，但败絮却早匿其中。
　　首先，诸侯经济从整体上讲，企业小还可以，一大了就会存在资源共享问题，会产生整体不经济。其次，风险极大，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头。再次，它不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。
　　而世界级企业的管控是通过流程来进行的。比如人力资源，从招聘到培训、再到提拔的流程中，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的就是职业精神。
　　营销：利用vs敬畏的差距
　　中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。
　　张瑞敏讲过一句话，叫做＂战战兢兢，如履薄冰＂。这话背后的道理是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。我们要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他，琢磨他。
　　但我们的企业家在骨子里对消费者是没有敬畏的，他们认为可以用计谋搞定消费者，所以他们会用夸大其辞的广告，用费尽心机的＂承诺＂去讨好消费者，获得增长。
　　反之，所有世界级公司都在致力于培养一个成熟的市场，致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。所有世界级公司在企业经营中，在两条价值链上都是在精耕细作：一条是消费者价值链，一条是经营价值链。消费者价值链讲的是，消费者价值不是一个点，而是一个持续不断的链条，品牌、广告、服务都是对消费者价值满足的一种方式。经营价值链讲的则是运营流程的效率，当企业在竞争的时候，不是用某一点，而是用整个流程形成一个系统，在为消费者提供价值。
　　领导力：聪明人vs认真事的差距
　　中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。
　　不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，有很强的支配欲，喜欢研究＂驭人之术＂，喜欢＂好为人师＂，＂领导＂在他们心中就是＂驾驭＂的意思。
　　当然，如果我们把原因全推到企业家身上也是不公平的。从文化传统上讲，中国企业真正最大的问题是人们没有学会＂被领导＂。在企业里不被领导的只有董事长一个人，其他人不仅要领导别人，而且要被领导。这时你会发现我们经常是用＂领导＂的方法去＂被领导＂：我现在服从你，不是承认水平比你差，而是因为你的权力比我大，于是我就投你所好。等我有权力的时候，我再＂领导＂你。而一味迁就权力的后果，将导致人性对权力的放纵，结果企业就演化成了权谋组织。
　　世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权力和义务对等之上的合作。他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导团队，高层管理人员会定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。他们强调建立一个从计划到业绩的系统能力。在这个系统中，是团队而不是个人，成为了企业核心能力的核心支撑。
　　（本文作者系北京锡恩管理顾问公司总经理）
　　且摘去西方理论的光环！
　　■ 路长全
　　＂企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，
　　而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。＂
　　企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。我们万不要因为读了几本管理巨著，就认为＂站得高，看得远了＂，就可以不尊重事实了。
　　所谓＂六西格玛管理＂……
　　当一个外国企业告诉你，它生产的手机实行的是6西格玛管理，也就是说生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？你首先感到的很可能是震撼!然后自惭形秽！紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的效果，使多少中国企业的老板丧失了竞争的勇气。
　　事情真是这样吗？
　　当我使用的某跨国公司一款手机出了故障时，我在这个品牌手机的维修站居然看到排着20多人的长队！后来我做了大量调查才发觉，几乎他们每一个维修点，里面在等待维修的人，都不少于20人。也就是说，每天同时等待维修的该品牌手机，至少是几倍于百万分之三点四。为了进一步确认他们的缺陷率指标，我询问了在这个企业工作的一些高层管理人员，这些朋友都笑而不答。
　　跨国企业远没有拥有我们想象中那样的高品质，不少宣传都会有大量的水分，这是他们品牌营销的重要组成部分。
　　所谓＂品牌寡头＂论
　　中国企业家和管理人在运作中往往被一些企业运作理论所误导，其中之一就是：＂每一个行业竞争到最后的结果，只能存活三个左右的品牌＂。
　　有些规模相对小的企业由于坚信＂品牌寡头论＂，导致本来做得不错却信心不足，总认为自己实力弱，没办法在竞争中最终成为三五个品牌中的一员。于是不敢竞争，甚至主动或胆怯地将自己几十年内辛苦培植出来的品牌拱手相让，被外国企业无情地埋葬。这在饮料、日化、感光胶片等行业表现得尤为突出。
　　然而，在中国市场长达数年的＂洗牌＂的运动中，不少行业的小品牌并没有被洗掉，相反不少小品牌却越长越大。因为，＂一个行业竞争的最后结果是只能存活三五个品牌＂的推断只是基于欧美一个国家的市场而言的。而中国的一个省就相当于欧美的一个国家，比如：一个河南省的人口就相当于三个法国。
　　中国人口之众、地区发展水平差异之大、消费特点差异之大，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美一国的一个行业最后最多可存活三五个品牌，那么在整个中国的一个行业，最少可存活几十个品牌！
　　而且中国经济的市场化只有短短的十多年时间。在具有全世界人口1/4的国家，完成这么大规模的全方位转型，至少要持续数十年的时间。整个中国的发展尚未定型，少数几个品牌怎么可能就为一个行业定型呢？
　　所谓＂体系制胜＂论
　　中国企业家要想带领自己的队伍在竞争中取胜，必须树立在企业中无可争议的领袖地位，这是在全世界成功的国家和成功企业中都被证明了的基本前提。然而，大量的西方书籍都告诉你所谓体系的重要性，所谓流程的重要性，所谓企业家靠体系和流程支撑的说法，甚至有些书籍告诉你必须弱化企业家的作用。
　　真的是这样吗？
　　如果环顾古今中外的成功事实，你就会发现那些说法不过是不切实际的幻想。美国实力增加最快的时期是仰仗当时在任的几位伟大总统：罗斯福、里根等。南斯拉夫前期之所以得到全世界的尊重，归功于铁托先生。同样，美国通用几十年的高速增长得益于韦尔奇，松下公司的成长松下幸之助功不可没！
　　体系、制度从未在关键时刻起过作用。即使在英美这些法制的国家，他们仍然受总统个人所左右。比如：布什和布莱尔掀起的阿富汗战争、伊拉克战争。
　　一个国家需要领袖，需要有一个核心。
　　这就是一头狮子领着一群羊的效应：整群羊都会变成狮子。没有任何体系能比军队更严谨，但没有优秀将领的指挥，这些体系毫无作用。为什么一个组织需要领袖呢？这是人类文化本质特点所决定的。
　　人类的任何组织是以人为中心的，而非以体系为中心。凡是有组织的地方，无论组织大或小都必须以人为中心，作为他们共同行动的精神力量。
　　所以中国的企业家要勇敢树立在企业中的领袖地位，充分发挥你的个人作用。
　　当然，也不要将个人领袖崇拜演变成个人盲目崇拜，真理向前跨半步就是谬误。
　　所谓＂高速危险＂论
　　如果把运作企业比作运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是＂方阵＂布局，将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度。这一定是规模很大的企业采取的运作方式。
　　而中国企业大都采用的是＂大旗＂模式。先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥＂冲啊！＂，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。这种运做方式强调的是指挥者个人的作用，优点是速度很快。但缺点是在前进的过程中队伍难免出现散乱。
　　其实出现一定的队伍混乱，没关系，只要队伍中的所有队员朝一个方向冲就行了。再乱也是朝同一个方向的乱，也是有利于目标的达成的。
　　比如：跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，首先对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，研讨再研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很长时间。
　　由于规模巨大，所以它们首先要追求的就是不出错。一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是很巨大的。因此跨国企业的运作特点是＂理性＂，在理性的基础上求得发展，比如：年销售550多亿美元的雀巢每年增长两个百分点，就是一个＂娃哈哈＂。
　　而我们中国企业新产品推出时，不可能像他们一样，就是要以抓住市场机会为出发点，快速决策。为什么有这样的差异？因为我们的企业规模小，需要讲求速度。如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才可能追上人家？
　　＂大旗模式＂的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱，这是高速前进队伍必须承受的代价。没有速度，中国企业的竞争力就是一句空话！
　　我们必须明白：制度仅仅是条件，而效率是目的。但实际中往往反过来，将制度当成了目的，而将效率抛在一边，本末倒置。即使像雀巢这样全球最大的食品企业帝国，它在运作中也十分注意决策的灵活性和速度，他们也努力避免制度将人卡死。前任雀巢总裁汉穆·茂赫就坚定地说：＂速度比制度重要。＂
　　所谓＂矩阵式管理＂
　　一个中国著名企业聘请一个世界著名咨询公司咨询后，效果非常不理想，这个企业的老总问我原因。我说：＂你是将向往当现实了。你们渴望像西方跨国企业那样的矩阵式管理，你不顾企业自身的条件就当真了。矩阵式管理架构是针对规模庞大的、产品复杂的、多区域管理的企业而言的，你用只有10亿美元左右的小规模套用百亿规模的企业管理组织结构，能不出问题吗？＂
　　一个只有几百人的企业采用矩阵组织框架，一个下级居然有三个上级，他到底听谁的？这样的设置在中国企业管理层中没有不出问题的!
　　为什么？因为中国企业绝大多数中层管理人员远没有达到西方跨国企业中高层管理人员的素质，还没有学会协调和协作。对中国企业而言，最有效的、最清晰的组织架构一定是：每个人只能有一个上级。
　　（本文作者系北京赞伯营销顾问公司董事长）
　　解放军才是好榜样
　　■ 张建华
　　＂解放军是个具有崇高使命的组织。
　　在极端困苦的条件下，它没有拘泥于一城一地的得失，
　　而是孜孜以求自己的组织建设。＂
　　为什么要学解放军？
　　一名国民党老兵的毕生疑惑
　　1999年我在美国碰到一位原国民党军官的后代。他听说我在解放军中当过二十几年兵，非要和我谈谈。他说，父亲直到临终，有件事情也没有搞明白：刚刚和日本人打完仗的国民党800万军队，为什么几乎一夜之间就崩溃了？
　　答案很简单，因为解放军是个具有崇高使命的组织。在极端困苦的条件下，它没有像其它军队那样拘泥于一城一地的得失，而是孜孜以求自己的组织建设。
　　＂向解放军学习＂在中国曾是句非常流行的口号，但当中国从政治时代步入经济时代后，这句口号渐渐被淡忘了。现在重提这句口号，主要缘于这样的思考——解放军是中国近代160余年来最有效率的组织。与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许中国人民解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。
　　最有效率的组织也曾弱小
　　解放军创立之初，只有几个人、一个信念、一面旗帜。但近80年来，解放军和世界上任何一支堪称强大的军队作战，从无畏惧。半个多世纪以来，顶级装备的美国军队在和解放军的几次直接、间接交手中，从未占过上风。也是这个组织，他们同中国几乎所有的旧军队作战，并最终消灭、改造了他们。
　　但解放军在建立的头20年，却一直处于劣势，而且也并不是一开始就受到人民的拥护。抗日战争胜利后，1946年解放军从各个解放区陆续抽调10 万人到东北。当时，这些来自各解放区的人，不仅服装不统一，而且可以说经过8年艰苦抗战，衣衫褴褛。与此同时，国民党动用美国的飞机和军舰，紧急调运了 40万大军到东北抢夺日本人投降后的地盘。
　　当时的东北，由于被日本人统治30年，在殖民地统治下热盼自己军队的东北人民，在国共两党军队中自然先选择了国民党。所以，最初一年多时间，东北的解放军处于极端艰难的境地。但是，仅仅过了两年，国民党军队的武器就到了解放军手中，他们中绝大数多也成为解放军队伍中的一员。
　　在经济全球化下，和跨国公司相比，我们中国的企业前20年大部分也是处于劣势的地位，中国企业应该好好向解放军学习如何以弱胜强。
　　＂管理＂的同样都是农民
　　由于我们是个没有经过彻底的工业革命的国度，今天的产业工人中有80%以上来自农民。当许多企业老板在感叹员工素质不高时，他们更应该学习解放军：解放军成立至今，成员基本是中国的普通农民，但解放军并没有成为一支义和团式的乌合之众，相反在那里，普通农民却被锻炼成为了组织中的优秀人才。
　　＂管理层＂同样中西合璧
　　解放军从初创时起，就是一个开放的、与时俱进的组织。她不仅积极汲取世界上最先进的军事思想和军事理念，而且，她的创建者和指挥者中的许多人就是中国近代第一批走出国门、接受西方科学思想的英才。为保证部队的战斗力，解放军从建军初始就十分注重借鉴世界上最先进的军事组织、训练思想和方法。可以这样说，解放军的效率和作战能力，来源于他把世界上最先进的军事思想和管理理念与中国实际有机结合起来。
　　今天的中国人力资源市场上有许多＂海归＂，这些人已经成为中国企业经营管理阶层中一个特殊群体。其实，中国海归的＂老祖宗＂应该在军队。 1894年甲午海战中，北洋水师基本就是一个＂海归群体＂，丁汝昌、刘步蟾等将领均是英国海军军官学校毕业。非常有意思的是，他们与作战对手很多是同学。而北洋海军的全军覆灭提示我们：在中国近代组织建设上，没有＂海归＂是不行的，但仅有＂海归＂更是万万不行的。
　　向解放军学习什么？
　　中国改革开放20余年来的事实证明：很多中国最优秀的企业家，都曾是解放军组织中的一员；当今中国最有效率的企业，许多都是由他们打造的。比如：张瑞敏与海尔、柳传志与联想、任正非与华为……
　　向解放军学习——大道至简。
　　＂为人民服务＂
　　在解放军近80年的历史中，从缔造者到今天的新统帅，从士兵到高级将领，从几乎赤手空拳到＂小米加步枪＂，从单一兵种到现代化种类齐全的合成军，解放军时时刻刻在发生着变化，但唯有一点不变，这就是缔造者们赋予它的＂为人民服务＂这个宗旨。企业也一样。现代企业经过100余年发展，企业理念已发生了根本变化——企业不仅是经济组织，而且是＂社会公民＂。企业通过创造财富，一方面为员工服务，另一方面又通过产品和税收，更大化地为社会服务。 1985年，靠20万元钱（还被人骗去14万元）带着11个人创业的柳传志，如果仅仅追求赚钱这个目标，联想能有今天这个规模、这种影响、这种局面吗？
　　关心士兵＂物质利益＂
　　人类任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好。邓小平曾说：不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。解放军是个非常重视成员物质利益的组织。这也是在动荡的社会中，为什么解放军能够吸引聚拢成千上万成员的主要原因。
　　没有使命的组织走不远，忽视组织成员物质利益的组织无法生存。在人类组织中，一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织，是不可战胜的。解放军正是这样的组织。
　　＂三大纪律、八项注意＂
　　现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家追求和努力的目标；另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置、计划性却越来越强。在企业外部，是市场配置资源；在企业内部，则主要是计划配置资源。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。而正是高度的纪律性，使解放军具有了极高的战斗力。企业的效率，同样必须有纪律与执行做保证。
　　天下是＂谈＂出来的
　　解放军在内部建设上，很重要的一条是以＂谈心谈话＂为主要方式的沟通。用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通，从而提高组织效率的目的。人类组织的出现就是沟通的结果。其实，财富也是谈出来的。在小企业，领导的责任很大程度是身体力行地＂干＂。待企业有了一定规模，领导的主要职责便是沟通，与投资者、与员工、与客户、与供应商等沟通。
　　一个＂有文化＂的组织
　　没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。解放军是中国近代最早认识到文化建设重大作用的组织。对文化建设的专注与倾心，使这个组织具有比同时期其它组织更高的效率。解放军的文化建设包含了三个层次的含义：第一，建立一个具有忠诚信仰的组织，使这个组织的成员从一个单纯的战士，变成自觉执行组织使命的战士。这主要通过对组织成员的政治思想灌输来实现。第二，文化知识的学习。第三，通过文化体育活动，把解放军建成一个快乐的组织，并以此感染了群众。解放军从文化建设上取得了巨大的收益：要知道，解放军是＂扭着秧歌＂进城的，这在世界军事史上是个奇观。
　　将＂党性＂建立在基层
　　当今人才流动已属于正常。但在中国企业界，核心人才及其团队的＂编制式＂流失甚至叛变，却对企业构成了极大伤害，而且很多企业对此无可奈何。
　　在解放军近80年的历史上，也出现过高层脱党、将领叛变的事情，但却几乎没有出现过＂叛军＂。张国焘变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是解放军中的著名战将、元帅，叛逃时他同样也没有能够带走自己的警卫员。可见，解放军在制度建设上做到了能够防止坏人做坏事、做大的坏事。其中，政治委员制度在制度建设上是个创造，而它的本质，正是＂将党支部建立在连队上＂，使军队是全党的军队，而不是某一个人的军队。
　　保持＂准战争＂状态
　　解放军的效率在于这个武装集团始终处于＂准战争＂状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的活力。这让我们想到了所有军人都经历过的＂紧急集合＂。＂紧急集合＂是军队作为战斗组织的标志之一，军队是要时刻准备打仗的。很难想象，如果部队没有了＂紧急集合＂，还能够打好仗吗？
　　企业从创立到奠定在行业内具有话语权力的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。如果在这个过程中，企业不能时刻处于备战状态，势必难逃企业自然周期的法则，而自然衰败下去。也因此，张瑞敏提出：海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
　　成绩是＂总结＂出来的
　　一位现任解放军高级将领20年前对我说：当一件事情反复出现的时候，我们就要问个为什么了。
　　商场如同战场。在日益激烈的全球化企业竞争中，中国企业管理的规律是任何从事中国企业管理实践和管理研究的人不能不解决的问题。
　　红军第五次反＂围剿＂失败，宣告了照搬国外革命成功经验的失败。这时，毛泽东提出：在中国搞革命，不能不研究中国革命的规律。中国企业建设同样应该研究中国的规律。
　　＂成功的企业善于总结＂——这是被誉为＂经营之神＂的松下幸之助在成立松下电器研究院时讲的话。他说：企业做到这个规模一定要总结。我们要看看，我们究竟是做对了，还是做错了。对的，我们坚持；错的，我们改正。
　　中国企业发展20多年来，成功者都是善于总结的！
　　总之，重视＂组织＂而非＂战术＂！
　　解放军从南昌起义到对越反击战，留给外人印象最深的往往是诸如：四渡赤水、平型关大捷、三大战役、上甘岭这样的战役及其战术。殊不知，中国人民解放军最大的法宝，绝不仅仅是会打仗，否则就解释不了我们为什么能对抗强大的美国军队，要知道西点军校的毕业生绝对也都会打仗。我们的法宝，其实在于并不显山露水的组织内部建设！＂养兵千日，用兵一时＂，所谓＂养＂，就是渗透到平时每一刻每一处的管理功夫。
　　我们很多民营企业早在上世纪80年代，也热衷于＂军事化管理＂，但却依然难逃惨败厄运，为什么？问题就出在：他们学习的都只是战术！而战术，诚如兵书所云＂兵无常形＂，拷贝本就无形的战术，就注定难逃刻舟求剑的狼狈。华丽的战术，永远不如朴实的规律对我们更有启发。所以，我们要向解放军学习的，不应是＂农村包围城市＂之类的外在战术，而应是＂将党支部建在连队＂这样的内部组织建设！
　　学谁固然重要，但学什么，同样重要！管理
　　（本文作者系中远集团研究发展中心高级研究员、教授）
　　拧开企业思维的水龙头
　　卞华舵 ■
　　正当咨询者、研究者争论不休各执一词时，
　　一篇来自企业经营者的稿件，引起了本刊的注意。
　　它以实践者的身份及角度，
　　为我们的主题做了自己的诠解。
　　我的问题就在这里。
　　中国的企业在改革开放20年来，跟世界企业的差距在哪里？我有一些不同的总结：我们在企业的发展规模、决策的速度、质量、技术研发、生产等等方面都与跨国巨头有很大的差别，这个差别是怎样造成的？主要来自三个方面：决策、用人和制度。这也是企业家要做的三件事情。
　　一个企业家要想做到正确的决策，他就必须要准确地把握信息，并且要用系统化的知识结构来组织这些信息，并且还要掌握系统的工具。所以我认为：思维决定着企业家的决策。这又涉及到思维从哪里来呢？企业家的智慧从哪里来？他的思维源泉在哪里？
　　有一次我跟TCL的李东生聊天，我问他喜欢看什么书？他说：我喜欢看三方面的书——中国古代典籍、毛泽东史、当代企业的成功史。
　　有一次我又问张瑞敏：你有没有老师？他说如何做事有一个老师——孔子的《论语》；如何做人有一个老师——老子的《道德经》；如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。
　　可以看出，中国的企业家有以下三种：一种是复古型，比如说海航的老总；第二种，非常推崇西方思想，推崇MBA，如用友的王文京；第三种，非常推崇毛泽东，甚至把他的很多军事思想运用到商场中，如柳传志。
　　所以，我也在思考：企业家怎样变得更聪明，怎样让决策更有质量？中国的企业怎么和世界的企业较量？我们必须找到智慧的源泉。
　　学中华＂古韵＂
　　这是企业智慧的第一个源头。这看起来好像没有什么新意，但是真正系统地从中国古代文化当中去吸取知识的营养，其实是我们中国企业致力于世界的一个重要的捷径。
　　在我看来，中国先秦时代已经穷尽了中国文化的70%～80%。最近我五年没有写什么文章，不敢写，因为我觉得我写的东西古人都写过了，现在写就是浪费生命、浪费时间，而且又增加了很多信息垃圾。其实有真知灼见的是老子、庄子、孔子。我们每天说那些很肤浅的简单道理，是因为我们无知。
　　中国古代文化与印度的佛教文化、伊斯兰文化、基督文化一样，只是从不同的角度来诠释这个世界。中国先秦时代，应该说它确实汇集了中国文化的精华，它比较系统地解释了人和社会的关系、人和人的关系、人和自然的关系，如何做事、如何待人。所以我认为中国的企业家最值得学习的就是古人。
　　第一，中华民族给了我们非常优秀的中华民族精神。比如强调以人为本，比如孔子就说过＂仁者爱人＂，还主张＂善民、利民惠民、富民而教民＂，在中国古代思想中呈现着爱人的思想，这是一种广博的思想。
　　再一个就是＂厚德载物＂，追求博大精深的思想。中国人非常注重道德的修行，道德修养的决心，兼修并学的心态，这都是中国文化给我们非常好的思想。
　　世界上的许多大企业里都在倡导一种宗教精神，精神信仰是非常重要的，所以中国的企业采用强取豪夺，利用机会主义的方式来积累财富那是没有出路的。中国过去二十年是机会市场，未来我们确实要进入一个智慧市场，通过一个崇高的品行来引领自己的企业运行，所以要从古代文化里寻找这种精神。
　　第二，中华民族的思维方式。我认为：中华民族的思维方式是当今人类文明史当中最先进的思维方式之一，我们作为炎黄子孙、中国人应该感到无比自豪。思维的最高境界就是＂无中生有＂。＂无＂是个很绝妙的概念，无不等于没有，无就包含了有，无就孕育了有，无就是有的前提，因为无创造了有，所以它是原创。现在很多人之所以感到懦弱，是因为欲望太多，如果你真的为了事业，你就会变得很坚强。所以古人云： ＂无欲则刚＂。
　　辨西方智慧
　　现在国内有很多MBA课程。前几年，很多人崇拜MBA，但是现在又出现了一个新的潮流，觉得MBA一钱不值。美国一个著名的安全学者最近写了一本书，他认为MBA根本就是胡扯，这种观点现在是非常流行。
　　我这里顺便说一下，最近几年由于我们这个社会严重的信息不对称也使得许多书得以流行。这些书价值其实都很小，但是很多企业家都把这些书奉为经典来读，所以我觉得中国的企业家确实很盲目，但是西方的MBA课程给我们解决了企业生存运营效率的问题，这一点我觉得很有益。
　　读MBA不一定能成为一个很好的管理者，更谈不上成为一个企业家，我们的MBA只能培养职业经理人。学了MBA未必能够成为一个好的经理人，但是一个好的企业家必须要具备MBA知识。如果你不具备MBA的知识，我想你很难经营你的企业，因为MBA是建立在一个非常科学的基础上的，把企业作为一个模型来演绎。
　　这里面我想简单的对MBA的知识体系做两个纬度的划分：首先是生产管理、营销管理、人力资源管理、财务管理，这些管理知识对我们非常有用。第二个管理的知识体系，如：计划、有效控制、组织、领导，甚至有人提出创新。我想如何有效的组织、有效的控制、有效的兼并，这是管理要研究的问题。
　　但是一个中国企业家指望仅仅学了MBA就能把企业搞好，这是不可能的。因为事实上西方的古典经济学仅仅给我们提供了一个框架性的东西，其实古典经济学理论现在看来很多假设都是错误的，比如说：人都是理性的动物。事实上企业家很少理性决策，问他为什么进入这个领域，其实不是因为这个领域经过科学的论证，博士做了很多报告，只是＂我喜欢＂，＂我愿意＂。所以，我们很多MBA没有用武之地，因为他根本就不懂老板的心。这是个智慧。
　　悟自己的实践
　　我把它总结为＂干中学＂的智慧，自己的实践出真知。有三个方面的注意点：第一，企业家要善于总结，企业家个人要学习；第二不仅个人学习，要组织学习，关键是企业家要当教练，让下面的人跟你一起学习；第三个层次就是构建学习型组织。
　　借别人的实践
　　这主要是当代成功企业的实践。
　　当代成功企业的实践我觉得对我们企业非常重要，在你所从事的这个领域，当代最成功的企业是什么？我问李东生关注什么，他说他这个领域里做得最好的企业是什么，就关注什么。我觉得，李东生之所以成为李东生，张瑞敏之所以成为张瑞敏，柳传志之所以成为柳传志，是有他的理由的，有一点可以肯定，他们不盲目学习。
　　我觉得我们每个企业在发展过程中一定要寻找到标杆。有两个含义，第一，在你所从事的产业里，一定要找一个相对比较好的企业作为你的标杆，然后作为参照来检讨自己的得失。第二，要把我们的竞争对手作为标杆。所谓当代企业实践的智慧，就是寻求标杆的智慧。