刘顺秋一位实干的当家人

　　坐落在南昌市高新大道南端的江西印刷股份有限公司，是城南经济技术开发区最大的印刷企业，这家几乎与共和国同龄的印刷企业，经历了改革改制的双重洗礼，从企业的名称更换上可见端倪：解放初期，11家小印刷厂组建成了最早的江西印刷公司；改革开放以后，企业发展迅猛，更名为江西印刷集团公司；2009年，通过改革改制，又成立了江西印刷股份有限公司（以下简称＂江西印刷＂），成为一家国有控股的大型印刷企业。
　　刘顺秋从1978年进厂一直干到现在，亲历并见证了江西印刷的发展变迁。如今，他已是江西印刷的当家人，在他的带领下，江西印刷焕发着青春与活力。要在竞争激烈的印刷市场中占有一席之地，使企业得到稳固发展，作为掌门人的刘顺秋付出的心血和汗水，可想而知。
　　率先垂范 亲力亲为
　　刘顺秋担任公司领导职务不久，企业就碰到经营难题，固定资产6500万元，却亏损560万元，经营形势十分严峻。怎样带领这家大型国有印刷企业走出困境，是摆在这位当家人面前的重要课题。
　　他调整经营思路，以改革创新为抓手，建立与市场经济相适应的运行机制，大力开发市场资源，寻找合作伙伴，提高企业的科技含量，盘活资产存量，拓展更大的市场发展空间，走多元化、混合型的发展道路。为此，他提出＂四个第一＂：
　　第一个规矩，自律、务实、创新、奉献；
　　第一个举措，从抓管理入手，理顺生产关系，建立和健全各项规章制度；
　　第一件事，建立一支敢于战斗、善于战斗的员工队伍，团结一致，努力拼搏，共同为企业发展做出贡献；
　　第一个活动，节约一度电、一滴水、一张纸、一滴油。
　　这些做法虽然有些老套，但的确很管用，企业创造效益靠的就是这种精神和管理。刘顺秋深知，企业的每一件事情，都与管理有关，必须与时俱进、抓好管理，根据新的市场经营形势，制订和健全新的管理制度，以制度治理企业，依靠现代企业制度才能把企业带上发展的快车道。
　　刘顺秋坚持正人先正己，身教重于言教，事事实干在先。他说：＂企业管理必须要有强有力的制度保证，要在制度的统领下，通过人的潜移默化的示范作用，最终达到管理的目的。而作为企业生产经营的管理者，严格要求自己，率先垂范，就是最好的制度。＂
　　他是这样说的，也是这样做的。他总是在车间现场＂办公＂，从早班的巡视，到深夜的晚勤，从生产调度到质量分析，从安全保卫到设备检修，他总是亲力亲为。＂深入生产第一线，就能及时发现问题，解决问题，掌握第一手材料，这些才是企业决策的依据。＂刘顺秋如是说。
　　众所周知，经营成本是制约企业发展的瓶颈，突破这个瓶颈就能为企业发展铺平道路。刘顺秋在管理实践中狠抓成本管理，统计全公司范围内的万元产值耗电、耗油墨等情况，每月对统计数据进行研究、对比，找出带规律性的东西，然后根据企业生产特点，制定出了一套科学、规范、实用的成本管理制度及奖惩办法。＂由过去的人管人变成制度约束人、激励人，既提高了执行制度的自觉性，又激励了员工的工作热情。＂刘顺秋满意地说。
　　对于人性化的管理制度，员工心服口服，没有牢骚怨言，增强了生产积极性，保证了企业生产经营的顺利进行。据介绍，仅2012年，江西印刷就重新制定出台各项规章制度10多个，对节约成本、控制非生产性开支、堵塞资金流失、提高生产效率发挥了重要作用。刘顺秋说：＂在销售额同比增长62%的情况下，主营业务利润同比增长了207%，可见管理出效益。＂
　　改革改制 转型升级
　　自1995年担任江西印刷总经理以来，刘顺秋就紧锣密鼓地推行了几项重大举措。
　　首先，加大招商引资力度，走多元经营的发展道路，先后成立了与香港合资的江西恒发金属印刷有限公司、与台商合资的深盈彩印有限公司、与香港合资的江西瑞丰彩色制版有限公司，为企业发展夯实了基础。
　　其次，加强技术改造，促进企业升级。1994年6月起，江西印刷先后引进了意大利皇冠式瓶盖印制生产线和六色凹印机、德国海德堡五色胶印机和日本小森五色胶印机、三菱四色胶印机、英国电子分色机、日本商用多组表格票据轮转印刷生产线等彩色包装、书刊出版物、报纸、票据及金属印刷等先进设备10余台（套），建设新厂房6800平方米，形成集产品设计、制版印刷、成品流通于一体的多种经营模式和规模化生产的企业集团。
　　在刘顺秋的领导下，1997年江西印刷在全国印刷行业利税额排行榜中名列19位，步入了发展的快车道。从1998年开始，公司连续多年被评为＂全国先进包装印刷企业＂。2001年企业固定资产增至2.6亿元，年利润超过1000多万元，成为江西当时唯一一家利润超千万元的印刷企业，被中共江西省委组织部授予＂全省先进基层党组织＂称号。
　　成绩面前，刘顺秋一刻也没有停止改革创新的步伐。根据市场发展态势，他又调整产业结构、转变发展方式，把企业经营转型升级作为主攻方向。2008年，公司领导层做出重大决策，在南昌昌东经济技术开发区购地83.99亩，建设新厂房2.38万平方米，于2012年1月竣工，新组建的江西印刷股份有限公司搬迁至新址生产。
　　2009年3月，刘顺秋和他的领导班子继续加大改制力度。在上级支持下，对公司所属的票证印务分公司实施股份制改造，由南昌工业控股集团公司和江印部分职工共同投资创办江西江印票证印务股份有限公司。同年8月，根据南昌市委市政府关于国有工业企业改制的文件精神，对江西印刷实施改制，制定了《改革与发展实施方案》、《职工分流安置方案》，在南昌工业控股集团公司企改办的具体指导下，经过宣传动员、政策解读、研究细则、召开职工代表大会、组织实施等程序，改制顺利进行。而经过改制阵痛之后，企业也很快走上了正常的发展轨道。2009年销售收入达6536.6万元，2010年在人员减少三分之一的情况下依然实现销售收入的同比增长。
　　2012年开始，在新的业态下，刘顺秋遵照上级党委＂统一、精简、高效、节约＂的经营要求，把握大局，理清思路，抓住重点，统筹安排，确保经营工作顺利展开，实现2012～2013年企业销售收入超过7000多万元的目标。同时，刘顺秋还带领员工，大力开拓市场，寻找新的合作伙伴，实现投资主体多元化，完成资金筹措之后，企业又开展新一轮的技术改造，先后引进了海德堡CD102 6+1胶印机、超霸CTP、北人五色胶印机、防伪烫金模切机、800自控糊盒机、程控平检机等包装装潢印刷加工设备，提高了生产能力。到目前为止，企业总资产达到1亿元人民币，并通过了ISO质量和环境管理体系认证。
　　企业发展 分享红利
　　改革改制，搞活了企业经营机制，推进了企业的发展。同时，企业员工也从中得到了红利，无论是集体福利事业，还是个人收入，一年都比一年好。企业完成改制以后，革新了原有的薪酬分配形式，打破平均主义，采取按劳取酬的分配原则。管理人员实行绩效工资，直接与经济效益和工作业绩挂钩；工人实行计件工资制，上不封顶，下不保底；营销人员按经营业绩提成。
　　这种多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，使大家开始具有忧患意识，也有了危机感，更多的是感到工作有奔头，只要肯干，就有希望。在这种按绩、按劳、按效的分配方式下，员工平均工资2000多元，最高的月工资可达5000元左右，特殊人才的收入还要高一些。＂整体员工收入比上年增长了10%以上。＂
　　刘顺秋在关注员工个人收入增长的同时，还十分重视集体福利事业：投资修建公共设施，改善民生条件，建设员工食堂、集体宿舍，保证员工吃好住好；对生产区大型卡车进出的道路进行整修，确保生产安全；搭建电动车、自行车停放棚，方便员工上下班；修建机动车车库和糊盒机、胶订联动线纸屑排废房，规范了厂区建设，做到文明生产；设立员工电训电教室，帮助员工提高业务知识，形成新的企业文化；选派选手参加全国印刷行业职业技能大赛，取得了可圈可点的成绩。＂投进去的是钱，产出的是社会效益，受惠的还是企业员工，这就是分给员工的最大红利。＂刘顺秋如此评价这些企业行为。
　　刘顺秋踏实、勤奋的领导换来了企业蓬勃发展的大好局面，员工亲切地称他为＂内当家＂。这个称呼可以说是对他工作的褒奖和最大肯定。2013年7月，他董事长、总经理两副担子一肩挑，责任更重了，面对新的市场形势，等待他的将是更加严峻的挑战，他决心为股东的利益而战，为企业发展而战，也相信江西印刷会再创佳绩。