牵手业务部门玩转管培项目

　　苏泊尔炊具事业部营销管培生项目致力于为业务部门和企业输送符合企业文化和能力素质要求的人才。一路走来，项目由最初的摸不准业务部门的需求和痛点，到现在完成HRBP的华丽转变；业务部门由最初的配合意愿低，变为了现在主动要求每年增加一期运作。众多的转变源于一个微观念的突破：酒香也怕巷子深，培训也需做营销。
　　获得三级渠道的支持
　　營销管培生项目的推广主要涉及三级渠道，如何找准不同渠道的需求点，获取三级渠道的支持，成为项目顺利推进的关键。
　　营销中心高管团队 他们是项目的Sponsor，我们必须争取。利用开会、项目阶段性汇报等场合展示项目成果，让高层更多地了解项目。在年终述职、绩效回顾中，请老板给予点评和指导，并说服老板为项目代言。
　　中层经理团队 他们是HR的业务伙伴，是HRBP直接服务的对象。在跨部门的会议中进行项目宣讲，明确项目意义，让业务部门了解项目的背景、角色、分工并充分地参与，是最为有效的手段。
　　各区域业务领导人 他们是基层的实际用人者，也是项目后期一对一教练辅导、绩效考核、绩效对话的实际执行人。我们设置了金、银、铜牌不同级别导师的表彰，不仅激发了导师的自我认同感和实现感，更延续了良好的传帮带制度，促进了公司的知识传承。
　　吸引业务部门深度参与
　　精心设计各个环节，获取业务部门的好感，让他们能够充分地参与进来，最终为项目＂成果＂买单，把管培生带回＂家＂。
　　以终为始 让各个业务部门根据业务指标、业务发展方向提报人才培养的数量和需求，承诺在这个项目中自己会参与什么工作、领取什么任务，并通过目标管理，明确项目结束后，符合什么标准的管培生可以落户自家。
　　联合面试 此环节邀请各业务部门参与，展开联合面试，使业务部门在第一时间目睹管培生的风采。行为风格测试也为业务部门的用人提供了部分心理学依据。
　　搭建素质模型 搭建素质模型，探讨和建立管培生培养体系，进一步加深HR部门与业务部门的沟通和交流。
　　提供自我展示的舞台
　　提供丰富的机会让管培生展示自己，增加业务部门对管培生的了解，以便做出后续定岗定编的合理选择。
　　年会和部门活动 邀请管培生参与年会和定向培养阶段的部门活动，使用人部门可以从不同的角度了解那一个个散发着青春活力的个体。
　　阶段性成果汇报 使业务部门能随时感受到管培生的成长，并给予一定的指导。例如市场巡查岗位实践结束后，每位管培生需要制作PPT，就自己观察到的问题提出不同的解决方案，汇报给HR和各业务部门中层人员。
　　毕业述职 管培生在述职中说感谢、忆往昔、念成长、画未来，而区域导师、业务中层经理团队则为管培生的成长出谋划策。HR综合各项表现为管培生评分，公布优秀毕业生及优秀导师的人选和排名，促使用人部门与管培生＂结束恋爱的长跑，步入婚姻的殿堂＂。
　　项目结束后，HR部门还会将优秀毕业生、优秀导师的总结发言，高管团队对项目的认可，往届管培生的推荐，优秀管培生风采展示等印刷成册，在全公司宣传，增加大家重复＂购买＂的信心，支持下一次项目的顺利推进。