经销商为啥赚钱难

　　因循同质化经营模式
　　创新能力差
　　许多经销商在相当时间内，其盈利模式实际上是重复的，也就是说大家都去做的事情80%以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角，在产品不可能差异太大的前提下，同质化的经营过程最终让经销商的赚钱能力快速下降。
　　经销商除了创新能力差以外，还不具备把现有的经营模式进行整合的能力，往往不能从一个点或者几个点来提高自己的盈利能力。他们基本上是采取跟随策略，除了跟随同行以外，还跟随制造厂商，于是，相当多的经销商总是在不断地督促厂家多给自己新产品做。如果找到好产品之后，跟进者众多，比如去年旺旺碎碎冰好卖，今年加盟各种碎碎冰的人一定很多。2003年10月到12月期间，统一冰茶在两湖地区由于兑现经销商返利时以实物兑现，结果造成相当的经销商在淡季拼命抛货，因为是返利产品，抛多少赚多少，经销商都采取低价的策略，但是市场上不但价格低的要命，促销频繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飞的情况，严重败坏了冰茶在消费者心目中的形象，使原本良好的市场秩序遭受毁灭性的打击。
　　靠单点单品支撑
　　一旦市场受堵便陷入亏损境地
　　靠以往的产品赚钱的方式，靠大路货来带赚钱产品的做法随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变得困难重重、陷阱叠叠，而且很多走着走着就走到半空中挂住了，是通路做不下去，也提升不了档次，增加人，扩大区域等等左冲右突找不到突破点，盈利犹如烈阳下的水塘渐渐枯竭。靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，至少赚钱不再那么简单那么轻松了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。
　　经销商盈利模式发生变化的主要原因来源于两个：
　　一是在厂家快速实施渠道扁平化的形势下，从厂家身上赚钱更要讲究技巧和关系，厂家和渠道实际上是生长在一个很大的利益共同体内，30%共赢，70%共生，其实这也是一个趋势，就是从单纯的产品（实物）交易转移到价值交易模式上了，可能合作双方看中的或者最终产出的不是现金，而是一种能力的互补，这样经销商具备赚钱的能力和资源比赚钱本身更重要，未来随着渠道扁平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做，大经销商可以全面覆盖，而小经销商可以专注于一个或几个擅长的业务环节做精做出品牌和口碑，让更多的人知道你来找你。
　　二是消费者消费习惯和消费行为发生变化。零售卖场的崛起，直接导致经销商在结算方式和权力等方面上的弱势地位，2004年湖南长沙的一位经销商就是因为商场欠账20多万迟迟不能结账导致资金链断裂而倒闭。从产品难卖，卖出就赚钱到现在产品难卖，卖了也不赚钱，经销商的生存环境是明显恶化了。
　　在制造商方面，横向整合和纵向延伸上很好的规模盈利模式，而到了经销商这里，整合是很困难的事情。商业联合没有极大的利益诱惑加上时间短暂这两个条件，要达成所谓的稳定联盟，靠集体的力量来生存几乎是不可能的。在美国就有这样的行业性协会，加入之后就可以享受统一的配送和其他集团化服务，大大加强了经销商的抗风险能力。
　　同时，经销商盈利困难的一个关键原因是在管理思路上存在短视想象比如以前的草莽管理经验主义就遇到挑战，容易被厂家和同行整合，要向企业学习管理，向管理要效益，成本控制和绩效提升两手都要硬。
　　眼里只盯住个别客户
　　缺乏区域市场的宏观步骤
　　以客户多作为盈利模式，客户多但是往往是没有质量的，没有质量的客户不能给经销商带来盈利，这样的经销商要加强客户集中度的建设，学会管理区域市场，一般这种模式对一些没有行销能力储备的企业是适合的，但是这种企业的生存质量本身就不是很好，怎么舍得花大价钱给经销商呢；
　　靠规模的扩张形成盈利模式，规模的前提一定是鲜明的专业化和差异化，没有这一点，再大也不会带来真正有价值的规模，反而会被规模拖垮，现在面对千变万化的终端企业，几乎每个经销商都不可能全面覆盖，这样这种靠规模的盈利模式是存在相当的风险的，当一些小的专门做某一业态的经销商出现之后，厂家更愿意与这些人合作。
　　以资历或者历史经验作为盈利模式，很多经销商实际上是存在这样的夜郎自大的想法的，看看我，当地首屈一指，我做生意的时候，这些人还在上学呢。这样往往产生故步自封的发展停滞，而且经销商太有自己想法了，厂家和分销商都会有看法，提起来就说：这个人太不好沟通了。这样生意机会都没有何来盈利？
　　靠资金势力作为盈利筹码的盈利模式，在山东济南市场只要做啤酒的没有不知道六大经销商的，这六大经销商什么都没有，只是担当厂家资金缓冲的功能，主要做市场的还是二批。通常每年年初，六大经销商与厂家签署协议，包销本地市场的啤酒，出货时，二批直接把钱给这六大经销商，经销商开出货单后，二批到厂家拉货，这样厂家的通路成本实际是非常高的，而且当竞争厂家直接从二批切入蚕食市场时，厂家往往面临巨大的生存危机，价格没有优势，而且给二批的政策又间隔一批所以就失去直接意义，现在厂家实际处于两难选择，削减六大经销商那么资金就失去保障，而不剔除这个批发环节，那么企业在长期的市场竞争中实际处于高成本状态，竞争能力明显不如他人。