多头领导之困
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＂老大＂们的想法总是不一致,怎么办?
＂老兄,你倒轻松了,可苦了我,前几个月白忙乎不算,接下来的周末都要泡汤。＂T公司亚太区人力资源总监舒文一脸无奈,看着到任才8个月的中国区总经理罗扬发来的辞职信长吁短叹。
T Group,欧洲著名节能产品制造和服务供应商,在欧洲,几乎每五个家庭就有一家使用T牌产品。2007年初,在中国收购了两家同类产品制造商和原来的代理商后,T(中国)有限公司成立,总部直接任命杜学人担任亚太区总裁兼T(中国)公司董事长,而被收购的那两家公司的老总则分别担任新公司的执行副总裁、资深副总裁。
面对充满机遇的新兴市场,T Group希望旗下这家公司能找到一位了解中国,并在同类产品和服务市场开拓方面经验丰富、能力出众的本地市场营销总监,以迅速打开局面。
罗扬进入了T公司的视野—他是INSEAD商学院的优秀毕业生,有十几年深厚的海外和国内市场管理经验和杰出的业绩。不过,从他接受杜学人的邀请,坐进T公司80平方米的市场营销总监办公套房起,好日子似乎就到头了。
像这样的电话会议场景常出现:
＂在中国,市场份额是最重要的,必须不惜一切代价去争取!＂坐在新加坡办公室的亚太区总裁俨然一副＂圣上旨意下＂的态度。
而＂圣旨＂一下,必然引起两位副总裁的积极反响:＂利润!利润!现金为王!渠道维护吃掉我们太多成本了!＂张总显得很激动。
韩总却外柔内刚,停几秒后若有所思地反驳:＂我们没有足够的人力在大陆做直营,渠道绝不能放,这方面还有比我更清楚的吗?＂
接下来每位老大都会找各种机会与罗扬单独沟通,希望能够在这位新上任的市场营销总监身上多发挥点＂领导力＂。罗扬每次都不得不小心翼翼地在3种不同声音的夹缝里找寻方向。
＂你知道,我现在有3个婆婆要伺候着。＂每到周五下班时,罗扬八成会从32楼专门下来找舒文倒苦水,而且用几乎一样的开场白。
＂那不挺好,过年压岁钱拿3份,天塌下来3根柱子给你顶着。＂舒文在公司里善于半开玩笑半当真地开导人是出了名的。
＂我现在不是市场营销总监,是公关总监,他们的意见从来不会真的一致,每个人却都要求我做好协调,在3位老大之间来回周旋和沟通几乎占去我2/3的精力,一个小小的方案改过去又改回来,市场战略根本无从考虑。＂
的确,罗扬来了之后,因为市场方案一再搁置、拖延,市场部每次精心策划的营销活动最后都匆忙上阵,有两次甚至是老板提前两天决定把已经取消的路演重新实施,而且要照原计划执行,搞得罗扬的团队连续38小时没人回家,由于准备匆忙,效果自然差强人意……罗扬的部下中一些不愿跟着他当三夹板的干将开始离开,每次离职面谈,罗扬和舒文听到的都是一样的台词:罗总,你对我很好,搞市场也有一套,但上面的情况你也控制不了,我们虽然愿意跟你干,但却不想反复折腾。我实在不想在公司浪费时间,下次有缘继续合作吧。
舒文明里暗里不止一次给3位老大吹风:得有个准主意才行呀!然而,一切照旧。终于,一封辞职信给这一切划上了个尴尬的句号。舒文将再一次走上寻找市场总监之路,令他不安的是,如果一切没有改变,这条路他不知道还会重复走几次……
点评一
错在罗扬!
■ 文 / 朱 丹
起初看到这个案例,我们会觉得是不是T公司在设计组织架构时存在问题、各个岗位的职能描述不清晰,或者高层领导之间缺乏必要的沟通,以至于新任的市场部总监面对多头领导,不知所措?其实不然,而且可以说罗扬在这个案例中负有主要责任。他的错误在于:
未能审时度势。本案例所描述的公司多头领导是典型的跨国公司矩阵式管理模式,这是一个正常现象。与此同时,这也是许多公司兼并与并购后面临的整合问题之一。很多跨国公司在中国本地收购时都会定有捆绑协议,如:跨国公司在收购过程中先支付本地公司一笔资金,通常在两年之后再根据公司业绩支付余下的购买资金。这就是为什么案例中两个副总裁不愿意做直销或是渠道,因为这样可能会影响公司的业绩,从而影响到他们的业绩。不知罗扬是否了解跨国公司在中国的这些运作规则?
另外,罗扬和很多中国领导者一样,仍然持有传统的中式领导理念:下属对一个领导负责;一个公司只有一个一级长官,只要把他/她＂搞定＂就好。然而跨国公司的模式多为矩阵式多文化组织,尤其许多典型的欧洲企业非常注重传统和内部关系网络。作为一个空降兵,如何在短期内建立起和高层的关系是罗扬应该攻克的第一道难关。要知道3个婆婆对于一个长袖善舞的媳妇反而意味着更多的资源和机会。
自我定位错误。罗扬没有把自己当成一个领导者,他把自己定位成一个＂将＂而非一个＂帅＂。所谓将:他的职位描述是指挥冲锋陷阵;他的工作是执行和战术。所谓帅:他的职位描述是布局造势。面对市场和领导的压力,他没有冷静地对局势作一个全面的分析,而是头痛医头,脚痛医脚。处在罗扬的位置,他应该主动和区域总部和全球总部沟通中国市场在亚太以及全球的位置以及期望。在这个过程中,亚太区总裁和亚太区的市场总监都应该成为他的战略伙伴。而实际中罗扬并没有发挥他的职位优势,向上拓宽自己的空间,而是受制于3位上司的不同意见,并直接导致下属也无法开展必要的工作,使自己成了一个救火队员。
错判轻重缓急。罗扬把他大部分的时间花在电话会议和与3个老板的周旋之中,没有抓住主要矛盾。他真正要做的应该是按照扩大市场份额这一总部战略要求,迅速地招募渠道人才,建立广泛的分销网络。与此同时,还要做好亚太区总裁、亚太区以及全球市场总裁以及中国区副总裁之间的多向沟通。
然而,罗扬非但没有能够做到以上几点,更没有制定一个清晰的市场战略。要么拖延、搁置市场方案,要么匆忙上阵。这样一方面给公司外部形象带来负面影响;另一方面,他的下属也对他失去信心而纷纷辞职。
所以总的说来,本案例的问题关键并非多头领导,而在于罗扬不理解自己的职位对公司的价值,尤其是那些看似＂务虚＂的隐性价值。还要再提一句的是—作为公司人力资源总监的舒文,也没有起到作为新入职领导者的战略伙伴的作用。他在选拔与聘用高管时,更多地强调了那些＂有形＂的经验,而忽视了他们内在的那些＂隐性＂的能力。而这种能力往往会对成败起到Make it or Break it的关键作用。
(作者系荷兰奈耶诺德工商管理大学客座教授)
点评二
抓住主干!
■ 文 / 钱一中
本来多头领导应该让企业的视野更广,现在情况相反,只有临时仓促的行动和短期目标;本来多头领导让智慧更集中,员工更有安全感,现在很多人无所适从,选择离职。
这些都归因于企业没有一根主干、精神或灵魂,这根主干可以是企业文化、清晰的组织架构、领导力和企业的长期战略目标等,在面对具有诱惑力的市场时,＂短期内找到一位能人,迅速打开局面＂成了企业的主要目标。在这种精神指导下,每个人、每个部门都游离了主干,在细枝末节上用力玩耍,最后纤细的枝干断裂,很多人跌落到地面。
但如果企业从进入一个新市场之初就抓住了主干,从一开始就做出以下准备和调整,结果也许会不一样——
优秀的企业文化。从上而下贯彻的一体性的企业文化,是＂分享、开放＂,还是＂专业、创新＂,一头或多头领导都应互相充分沟通并通过人力资源部向下落实,员工和部门经理在企业文化这把大伞的庇护下才不会被雨淋到,从而更加强壮。
强有力的领导力。一个远在新加坡,还有两个距离很近,每个领导都要发挥自己的影响力,但影响力不是领导力,更不是有魅力和魄力的领导力,没有统一、协调和连贯性的领导力只会让员工感到压力。
企业的管理体系。很多世界500强公司都会引入经过认证的管理体系,这个体系中包括:公司总的管理手册和各部门管理分册,企业明晰的组织架构图、岗位职责和描述(从董事长到清洁工);人力资源管理流程及各部门工作业务流程等。它的好处是将领导从流程和细节中解脱出来,具体环节由中层和各部门经理把握,领导层通过月度报告和月度会议来判断和下达指令。在这个体系中,领导层还可以设置管理者代表在现场协助和监督制度和流程的贯彻情况,定期或随时向领导层汇报。
企业不需要不经协调的多头领导,需要的是＂千手观音＂—多种智慧,一个主脑。成千上万企业员工的手协调行动,一定会非常精彩好看!
(作者系科迪中国有限公司副总经理)
点评三
协调好主次矛盾
■ 文 / 赵恒
这个案例是非常具有普遍性的。每个人在各自不同的岗位上,看上去只有一个职务,但要完成自己的任务,就必须得到别人的帮助。而其他人也会有自己的职责,同时需要你的帮助,这样一来,每个人的职责其实就不单一了。
当我们每个人接受了公司给予的职位时,就意味着我们同时接受了公司赋予的责任。面对太多来自不同方面的声音,有时甚至是互相矛盾的声音时,我们的出发点可能就发生了偏差,主要职责反倒被淡化了。我的建议是,尽量用简单思维,只去做我们认为正确的事情。这一点其实并不那么容易做到,需要毅力。
同时,我们也不能仅仅以完成自己的份内职责为目标,忽略了公司赋予的其他职责和来自公司的其他意见。在公司里,每个人的职责不同,看上去是互相矛盾的,但它们又是统一的。公司不只有一位员工,也不只有一种具体职责,因此要协调好主要矛盾和次要矛盾的关系。
作为公司的领导者,要向员工传达积极向上的信息,而不要只倒苦水,这样会严重伤害员工的工作积极性,甚至导致其离职。作为员工自己,也不要轻言放弃。当我们一开始选择这份职业时,就应该明白自己的职责,同时对困难也应该有充分的思想准备,用一种积极向上的态度去面对日常工作中的各类矛盾。
(作者系达索析统大中华区总经理)