新奥的过程管理
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ERP无法管到的地方,可由工作流系统全程监控
＂接受你们采访之前,我刚刚批完几十张单据。按每个月算下来,我大概要审批700多张单据。如果没有工作流系统,我每天哪儿也去不了,只能待在办公室里等着给别人签字。＂新奥燃气控股有限公司总会计师王冬至见到《经理人》记者时,开门见山地说起这套帮了他大忙的系统。
2008年,金融危机初显端倪,为了有效防范和控制风险,集团要求分管财务的王冬至把新奥燃气控股的预算管理做起来。面对这个需求和压力,王冬至必须尽快找到解决方案。在与新奥集团CIO韦有双反复商讨之后,他们决定上马工作流系统。在此之前,新奥集团已经建有完善的ERP、OA、GPS、财务、物流等系统,但这些系统都不能完全满足新奥燃气对预算管理的需求。
进入2009年,金融危机愈演愈烈,新奥集团风险管理委员会又给王冬至提出了新要求,要求他把企业内部控制和风险管理进一步优化。＂工作流系统恰好又发挥了作用,现在,风险最大的采购和应付账款环节已经做完了。马上要开始做销售与收款环节。＂王冬至说。
韦有双向《经理人》介绍说,虽然财务系统里也有内控功能,但是,跟新奥集团的匹配度不高,而在工作流系统里进行定制开发,则能满足企业很多特定需求。
纽带型系统
新奥集团是一家从事清洁能源生产和应用的民营企业,截止到2008年底,这家企业的总资产超过了200亿元人民币,旗下拥有100多家全资、控股公司和分支机构,员工总数超过2.4万人。
在这样一个庞大的集团化企业中,不同的管理和业务环节都有相应的系统支持,比如控制企业资源的ERP,客户关怀及服务系统CCS,物流系统及GPS定位,燃气管道管理系统等等,与这些大型的系统相比,工作流系统并不处于核心的位置。
但是,当新奥开始应用工作流系统后,慢慢发现,这是一个不可或缺的纽带型系统,它把集团内的不同应用系统、不同的业务部门、上百家分支机构连通起来,让庞大的集团化企业更加透明、高效。
据这套系统的开发人员介绍,系统涉及到的流程有80多个,主要的有50多个,有8种公司业态,与大到ERP系统,小到财务系统都能够集成。在整个2008年里,经工作流系统处理的单据共计21万张,每月有近2万张。
对于王冬至这些高层管理者来说,每天要审批大量来自不同地区和部门的单据,而且是不定时的。如果不依靠工作流系统集中处理,手工签单将把他们牢牢困在办公室里。＂我每个月要签700多张,再加上审核立项、合同等事项就更多了,假如还用手工的话,我就哪儿也不用去了。＂王冬至说道。
在应用该系统的前后一段时间里,开发人员对王冬至的工作节奏和习惯进行了跟踪,现在,王冬至每天上班后都会首先登陆系统,系统自动提示待办事项,以及需要他审批的单据,现在,他每天集中1个小时或者半个小时,就可以把前一天需要审批的事项办完。
事实上,这套系统变相为新奥节省了不少资源,运营效率大大提高,而且还节省了不少办公耗材。＂我们每年都要做系统的效用分析,评估是否达到了目的,是否解决了问题,比如,我们要让过去那些不清楚的,变得更加清楚;过去必须当面找到人签字的,变成随时可以处理,等等。类似这些目标达成了,我们就认为是值得的。＂韦有双说。
管理细节
对于以销售燃气为主营业务的新奥来说,ERP仍然是其核心管理系统,但是,工作流系统之所以不可或缺,其价值则体现在对过程的管理上。据韦有双介绍,ERP往往是处理大的过程,注重结果,比如一个采购订单,在ERP里只是形成一个单据或者结果,中间的很多其他过程,比如经过了哪些审批环节、谁批准的、额度是多少,等等,在ERP里是没有的,而工作流系统恰恰就是对这个过程进行控制。
新奥集团在全国80多个城市开展业务,用个具体的例子来说,如果从新疆拉一车燃气到浙江,这趟车的运费花了多少钱,用了多少油,过路费多少,这些在手工时代,是想管却管不了的。毕竟那么长的路程,中间流程难以控制,以致浪费非常严重。
＂但现在我们就很清楚了,额定需要多少油和费用,实际上是多少,这些在系统里都很清楚,另外我们还有GPS定位系统,运气车走到哪儿了,GPS都能看到,每20～30秒就采集一次数据。＂王冬至说:＂不仅监控得越来越细,而且给公司封堵了很多浪费,节省下很多成本。＂
在财务内控方面,采购和付款循环—也就是风险最大的资金流出部分已经完成。王冬至说,以前经常有超权限做事的情况,不该优惠的却给优惠了。现在,合同都在工作流系统里面签,只要超过了某些权限,系统会自动计算,然后传到王冬至这里,谁做了什么,给出多少优惠,系统会自动计算。如果存在违规的情况,那么就要进行相应的处罚。
现在王冬至最关心的,也是新奥正在做的,就是销售与收款环节的控制。在经济危机的背景下,做好应收账款的管理非常重要。而这,也有赖于工作流系统的再完善。＂我们现在对应收账款的管理更加严格。原先工业用户的气费是每月收取一次,现在改成每半个月收一次,用气大户每周收取一次,相对减少应收账款,降低风险。＂
王冬至坦言,最开始应用系统签单时,他还有点不太习惯,也找过韦有双讨论这个工作流到底要做什么,后来亲自参与进来,系统应用渐渐深入以后,他慢慢体会到系统的好处。
在谈到新奥的经验时,韦有双说,整个信息化建设过程中,最难的还是与业务部门达成一致,像新奥这样大的集团化企业,有很多不同性质的子公司,还有很多不同的业务,业务之间又有很多不同的协同关系,如果业务部门领导人不参与进来,就很难执行下去。
另外,基于业务需求的IT规划非常重要,从业务战略和需求出发,明确到底要什么,IT要怎样支持业务的发展。