安不忘危危机管理

　　最近互联网企业频频＂出镜＂，前有携程网＂养生杀熟＂，后有滴滴打车＂空姐遇害＂，笔者在这里无意评论事件原委，只是关注在事件发生后，这些企业是如何＂善后＂的，这就涉及一个专业领域——危机管理，指企业为应付各种危机情况所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程。如果处理得当，便会使企业化＂危＂为＂机＂；如果处理不当，企业很有可能因此而走向毁灭。笔者在旅游行业工作多年，作为服务行业，有一项工作是避免不了的，那就是面对客户的投诉。服务再完美的旅行公司，也无法保证零投诉。有时，客户甚至会告上法庭。因此，做好危机管理，已越来越成为服务行业的工作之重了。其实，在几千年前，老子就用辩证的眼光，提出了＂祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏＂。经营企业需要汲取老子＂福祸相倚＂的智慧，将危机管理提升到重要的位置上，强化危机意识。安危相易
　　战国时期有一位老人，名叫塞翁。他养了许多马，一天马群中忽然有一匹走失了。邻居们听到这事，都来安慰他。塞翁见有人劝慰，笑笑说：＂丢了一匹马损失不大，没准还会带来福气。＂
　　没过几天，丢马不仅自动回家，还带回一匹骏马。邻居听说马失而复得，向塞翁道贺。塞翁听了邻人的祝贺，反倒一点高兴的样子都没有，忧虑地说：＂白白得了一匹好马，不一定是什么福气，也许惹出什么麻烦来。＂
　　塞翁有个独生子，非常喜欢骑马。他发现带回来的那匹马顾盼生姿，身长蹄大，嘶鸣嘹亮，一看就知道是匹好马。他每天都骑马出游，心中洋洋得意。一天，他高兴得有些过火，打马飞奔，一不小心，从马背上跌下来，摔断了腿。邻居听说，又来慰问。塞翁说：＂没什么，腿摔断了却保住性命，或许是福气呢。＂邻居们觉得他又在胡言乱语。不久，匈奴兵大举入侵，青年人被征入伍，塞翁的儿子因为摔断了腿，不能去当兵。入伍的青年都战死了，唯有塞翁的儿子保全了性命。这就是著名的＂塞翁失马，焉知非福＂。
　　《庄子·则阳》中说＂安危相易，祸福相生＂。西方也有一条类似的谚语：当你把宝藏挖出洞时，却把陷阱挖越深。对于企业来说，需要密切关注危机，高度重视危机管理。
　　关于危机的定义，《辞海》中有两条解释：一是指潜伏的祸机；二是指生死成败的紧要关头。对于企业来说，危机是对其基本目标的实现构成威胁、要求它必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。
　　危机具有突发性、危害性、公众性及紧迫性。为了减少危机对企业发展的冲击，企业应当建立相应的危机管理机制。曾经担任美国国防部长、后来步入商界的麦克·纳马拉曾说：＂今后的战略可能不复存在，取而代之的将是危机管理。＂
　　危机管理是一个典型的非程序化决定过程。这种非程序化决策过程与危机管理所面临的特殊处境结构密切相关：其一，决策时间有限。危机的紧迫性特征要求企业领导者迅速做出决策，否则，危机的影响范围必将扩大，影响程度必然加深。其二，决策信息不完备。企业领导者难以在非常有限的时间内掌握所有的事态发展信息，在极紧迫的环境中，通常需要企业管理者在信息不完备的情况下做出决策。其三，资源紧缺。由于事态紧急，应对危机所需的人力、资金、设备等往往显得不足，这就要求管理者必须打破常规的思维方式，迅速从正常情况转换到紧急状况的能力是有效的危机管理的基础。安不忘危
　　《易经·系辞下》指出，＂安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。＂据《左传》记载，春秋时期，晋国联合宋、卫、曹等小诸侯国，共同讨伐郑国。郑国国君非常恐慌，决定向晋国求和，为了谢罪，给晋国国君悼公送去了许多礼物，其中包括乐师、歌伎及一批珍贵的乐器。晋悼公十分高兴，决定将礼物分出一半，赏赐给大功之臣魏绛。而魏绛婉言谢绝，劝诫晋悼公说：＂书曰，居安思危。思则有备，有备无患。＂晋悼公听从魏绛的劝告，在位其间，国泰民安。
　　成功的企业之所以能够不断地走向成功，是因为他们总是怀有一种居安思危意识，面对危机四伏的市场环境，他们始终保持着清醒的头脑和理智的行为，并积极去构筑自己的防范壁垒。张瑞敏曾形容自己：＂如临深渊，如履薄冰。＂盖茨也经常告诫自己的员工：＂微软距离破产永远只有18个月。＂
　　有数据统计，每年新创立的企业中，能够在5年之后继续生存下来的还不到3%。表面上，经营企业时所遇到的一些危机可能是来自于企业外部环境的不确定因素影响，实际上必然有企业内在的根本原因。毛泽东说过，外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因是通过内因而起作用。面临同样的危机环境，一些企业能够从容面对，而一些企业却不堪一击。
　　危机管理并不是仅仅将已发生的危机加以处理和解决，而应该从前事做起，在机制上避免危机的发生。就像古代名医扁鹊说的那样，治于病情发作之前为最高明。学者奥斯本也说过，使用少量的钱预防，而不是花大量的钱治疗。可惜的是，长期以来，企业普遍称颂的是英雄式人物。事实上，那些风光的＂救火英雄＂不畏艰险的精神固然值得赞扬，但可能恰恰是他们平时的疏忽大意，才导致危机的发生。管理学者马达拉克在《沉静领导》一书中，重点讨论的是如何塑造沉静型领导，这才是企业管理者所应保持的最佳状态。与其做一个危难之中的英雄，不如在事前做好准备工作，制订出危机管理的方案，防患于未然。
　　1984年12月3日，联合碳化公司印度波帕尔市分公司泄漏出致命毒气异氰酸甲酯，造成两千多人死亡，该公司负责人安得生立即从美国飞往印度，当历经十余小时飞抵印度时，立即被警方逮捕。此案例告知我们，没有一个系统而标准的危机管理计划，单凭一腔热情是没有任何用处的。试想，如果联合碳化公司在危机发生时，立即启动标准而具有流程化的危机管理計划，使整个危机管理系统运作起来，而不只是企业负责人直赴现场，必定会产生另外一种结果。在美国至印度的十余小时的旅程中，如此严重的危机事件，无论是发展速度还是危害程度都是不堪设想的。
　　强生公司在＂泰诺＂中毒事件中成功的关键是因为有一个＂作最坏打算的危机管理方案＂。而这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即＂公司首先考虑公众和消费者的利益＂。这一信条在危机管理中发挥了绝定性的作用。希尔顿饭店为长远发展制定两条原则：一是顾客永远是对的；二是即使错了，请参看第一条。希尔顿把顾客摆到了绝对没有错误的位置上，真正体现了消费者至上的理念。
　　根据对全球五百强企业的相关调查，发生危机以后，企业被危机困扰的时间平均为8周半，未制订危机管理计划的公司要比制订危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制订危机管理计划的公司同样要比制订危机管理计划的公司长2.5倍。因此说，危机管理计划的制订可以帮助企业在危机发生时，有条不紊地处理危机。通常而言，危机计划包括七个方面的内容：
　　1.危机事件的界定。
　　2.危机管理的目标。
　　3.危机管理小组的建立。
　　4.危机调查的内容与方法。
　　5.危机发展过程的记录。
　　6.危机处理对策的提出。
　　7.危机沟通策略的制定。临事而静
　　再周密的预防也未必能消除所有的危机，一旦危机爆发，企业就需要立即投入到危机处理工作中。清代学者翁同龢曾写有一副对联：＂每临大事有静气，不信今时无古贤。＂然而现实中，我们时常看到有这样的企业，出了事情就急忙推卸责任，找人背锅，令消费者大跌眼镜。危机发生，企业应承担起社会责任，但要切记，在保护消费者权益的同时，更要保护员工的利益。
　　两年前，顺丰快递小哥被打事件在网上闹得沸沸扬扬，网友纷纷站出来为顺丰快递小哥发声。而顺丰也极为快速地在微博上对此事进行回应，并趁机危机公关了一把。
　　顺丰快递小哥被打的这件事，之所以在短期内便呈现出火热的态势，主要原因有三个。第一，打人者是＂操着京腔＂的轿车车主，而被打的是个年轻顺丰小哥，这两者结合的话题性很强；第二，轿车车主不停扇快递小哥的耳光，而快递小哥却不停在道歉，明显的强弱地位勾起了网民对弱势群体的保护欲；第三，顺丰快递小哥是服务行业的普通人，社会上存在许多与快递小哥特质相近的群体，基于对自身的联想，他们会希望事情得到圆满解决。
　　因此，除了人肉施暴者，网民其实更期望作为顺丰快递小哥保护伞的顺丰企业，能站出来为小哥发声，为与小哥相类似的弱势群体发声。
　　很显然，顺丰也考虑到了这个问题。因此，顺丰定下了＂人文公关＂的基调，在第一时间转发了顺丰快递小哥被打视频，并发文描述了快递小哥工作的辛苦，也表明顺丰对快递小哥负责任的态度；随后，顺丰又义正严明地发布公关稿，让此事上升到关于责任、公正的讨论层面。再加上顺丰总裁王卫在朋友圈发布了＂霸道总裁式＂的＂护犊宣言＂，更是一举安定了民心，让顺丰的形象变得更高大上。
　　其实，类似顺丰的这种危机公关的方式不是所有企业都能做到的。要知道，不管是顺丰还是王卫本人，在做品牌公关的时候相当低调，网上很少能找到相关的信息。因此，危机发生之后，他们能主动发声，捍卫员工的权益，反响才如此大。
　　在解决了危机发生后的＂救火＂问题后，为了使企业尽快从危机中摆脱出来，需要做好危机处理的善后工作。首先，尽快消除危机的消极影响。其次，进一步提高危机管理技能。最后，改进管理制度，减少管理漏洞。
　　美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁总结说：＂每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。＂在2003年＂非典＂疫情爆发期间，北京所有的肯德基餐厅不但没有停业，反而抓住了利用自身清洁卫生、提供外賣等优势抢占市场的绝佳机会。不少肯德基餐厅外卖的销售收入占营业收入的1/3以上，汽车穿梭餐厅的用餐量比过去增加了100%。
　　法国作家巴尔扎克在《人间喜剧》中写道：＂不幸，是天才的进身之阶，信徒的洗礼之水，能人的无价之宝，弱者的无底深渊。＂越是在危机发生的时刻，越能反映出优秀企业的整体素质、综合实力和博大胸襟。