由戴尔直销看多元化营销模式
⇨⇦
题记：戴尔，这个国际驰名品牌，曾几何时让中外无数营销人士以为高山仰止的营销开拓创新的勇士，如今因为对其独创的直销模式的坚守，而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海，惊涛骇浪，潮涨潮落，戴尔的浮沉对于中国的各大中小品牌，在选择与坚守自己的营销模式的运作方面，应该是值得好好深思，并汲取其教训的。
一路高歌 戴尔直销功不可没
几年前，随着电脑品牌的逐渐增多，许多打算购买电脑的消费者都需要有人来帮助他们从那琳琅满目的电脑中进行挑选。当年，戴尔公司正是为了满足这部分消费者群体的需求，摒弃了传统的分销系统转而采用直销中的电话订购和销售。
想当年，戴尔进入个人电脑行业之时，许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行艰难曲折的转变。而正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候，戴尔却靠自己的奋勇开拓，另辟蹊径，找到了一条既能给消费者提供帮助，又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的好方法。戴尔通过对其掌握的驾轻就敦的通讯技术的运用，创造了一个崭新的渠道以来替代了传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地复制于其他行业之中，如韩国大宇汽车集团公司也摒弃了传统的汽车交易商网络而转向直销模式。
直销，又称无店铺销售。它一般指的是这样一种营销模式：产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终消费者手里，而省去了传统市场营销渠道中的诸多利益分割环节。它实质上就是通过简化、甚至说是消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益（尤其是价格）最大化需求。与此相反，在非直销模式中，有两支销售队伍在活动，即制造商到经销商，再由经销商到顾客。环节的增多，既延长了商品所有权转让的时间，增加了商品转让的成本，也增加了更多的利益分割者。
在国内，直销一般是这样定义的：制造商在向可能目标公众进行一定诉求的基础上，直接与真正目标客户沟通，以达到销售商品的营销活动。因此，直销自然就有3方面的要素：公众消费意识的支持；一对一关系的建立与形成；现场展示与焦点促销。
直销，由于生产者直接面对客户，减少了仓储面积并杜绝了呆账，没有经销商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障公司及客户利益，加快其成长步伐。
戴尔公司要进行直销，一般是首先透彻研究顾客需求，而不是竞争对手，通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角，与顾客保持互动，如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法，确保了其销售团队高效运转。与安利公司（Amway）的店铺+销售代表式直销模式不同的是，戴尔采用的是＂按单生产＂的戴尔（Dell）式直销。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度，戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。
戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性。正是抓住了个性消费的时尚风范，戴尔才在进军中国的好几个年头里独领风骚，其业务曾一路走高，所售电脑更是一直高居排行榜的前茅，戴尔也理所当然地成了中国家喻户晓的电脑品牌。人们相信戴尔的营销模式能够给他们带来利益，也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。
潮涨潮落 戴尔直销遭遇彻骨寒流
然而，正如任何产品都有它的市场寿命一样，直销模式也有它的最大市场期限。而起决定作用的自然是消费者游走于坚守与求变的流行风尚中的心里期待。一种营销模式从其走入消费者群，然后成长壮大，发挥其最大作用，即为公司带来最大限度的利润，接着就会不由自主地转入衰退期，它带给公司或品牌的利润会逐渐下降，直至最后走向亏损。
到了2005年下半年，戴尔中国过去的PC销售增长率开始出现逆转。在当年的国际市场研究公司IDC公布第三季度中国市场PC销售数据，显示戴尔市场份额为8.2%，低于第二季度的9.6%。此外，根据国际提供的数据显示，在台式机市场上，戴尔中国第三季度的市场份额为7.5%，低于第二季度的8.1%；在笔记本电脑市场上，戴尔中国第三季度的市场份额为12.4%，低于第二季度的14.3%。此种情况，令业界人土气大跌眼镜。
而与戴尔的情况正好相反，当年中国国内几家电脑厂商的第三季度的市场增长率均有所上升。据IDC数据，第三季度中国市场PC销量同比增长21%，其中，联想第三季度的市场份额为34.5%，略高于今年第二季度的33.8%；方正第三季度市场份额为12.7%，高于第二季度的12.1%；惠普第三季度的市场份额为7.5%，略高于第二季度的7.3%。这些后起之秀，之所以一路走高，不仅是其充分开发出了能尽量满足市场多种需要的商品，在电脑市场的份额切割中最大限度地享受到了好处，而且更为重要的是它们为客户提供了戴尔直销模式根本无法提供的后续服务，正是这种后续服务的强力跟进，才使得其客户群急剧倍增。
相反的情况却不幸接连不断地发生了电脑巨头戴尔的身上，2005年以来，戴尔在中国的销售频繁遭到各地客户投诉，而戴尔中国面对客户投诉反应冷淡，戴尔的直销模式因此被人们纷纷质疑缺乏优质的售后服务。同年4月，美国的《商业周刊》也曾炮轰戴尔直销模式，直指戴尔在软件及服务领域的不足。而有业内人士认为，戴尔此次市场份额下降的主要原因是其直销模式在四五级城市及中小企业等新兴市场销售疲软，也就是开拓乏力。
另一方面，联想在收购IBM的PC部门后，市场份额迅速增长，这也给戴尔中国造成了很大的冲击。2005年10月25日，戴尔中国总裁符标榜突然宣布离职，就有业界人士猜测可能是因为今年第三季度戴尔中国销售业绩不佳才使其黯然谢幕的。
2005年9月，戴尔中国在接受记者采访时还曾拍着胸脯表示会坚持在中国实行直销模式。戴尔在中国的直销模式还能撑多久？过去的电脑生产厂家就那么几家，电脑无疑是一种高端产品。然而到了今天，生产电脑的除去几家著名的国际公司外，几乎大大小小的手工作坊，都能组装出自己的电脑。电脑早已成了一种大众化的普通商品，消费者的选择自然与当年不可同日而语了。当一种曾经辉煌一时的营销模式在市场上被消费者逐渐抛弃的时候，如果还不努力寻求变化，那无异于自取灭亡。戴尔直销，路在何方？
另寻出路 多元化营销模式受宠
2007年4月27日，戴尔CEO迈克尔·戴尔表示，为使戴尔品牌走出当前的低迷境况，刺激公司业务增长，公司要考虑直销以外的其他业务模式。这已经是十分明显地传达这样一个信号：戴尔直销，这个曾经所向披靡的营销利器，虽逢盛世，但它确实是到了宝刀已老的地步了，再不寻求变革，已成明日黄花的戴尔直销模式，无疑将会给国际知名品牌戴尔帝国带来灭顶之灾！
难怪，迈克尔在其致雇员的电子邮件中宣称：＂直销是一种创新模式，但不是信仰。我们要简化业务模式，通过直销以外的其他手段来满足用户需求。＂这就发出了一个令人十分困惑的信息：直销模式的旅程将在戴尔王国真被画上句号？
迈克尔说：＂这是公司历史上最令人兴奋的一个阶段，但要求我们全体成员团结一心。因为我们要进行一场具有深远意义的改革，这是在深思熟虑后做出的。＂
对于这封即将撼动戴尔营销大厦的电子邮件，戴尔发言人Bob Pearson后来给予了证实。对此，当时就有分析师认为：＂戴尔将寻求新的渠道合作伙伴，从而拓展直销模式。＂
这样一来，直销将不再是戴尔唯一的手段了，最多，它从此以往，也只是戴尔营销模式中的一种手段而已了。
近一段时间以来，戴尔中国一直活跃在各大分销渠道商的面前，不少曾经认为戴尔品牌高不可攀的分销商也一时受宠若惊，纷纷加盟分销过程，从而从戴尔品牌那里或多或少地分得一杯羹。就连比较专注于教育辅导的101远程教育网上，也不难见到戴尔的分销托管。戴尔在营销版图上的营销模式的重新定位，对于消费者来说，虽然享受到的价格好处可能会有一定的下降，但另一方面，消费者将会更多地从分销商提供的优质服务中得到弥补，从此以后，消费者再也不用担心投诉无门，补救无方了。
对中国品牌选择与坚守
营销模式的启发
中国企业从几千年的传统文化上继承了一个＂信＂字，这种操守无疑是我们的传家宝，我们应当继续坚守并加以发扬光大。但另一方面，我们对于现代的营销理念与模式研究与汲取得还不够，因而在我们进行市场营销运作的时候，总会在某些方面，尤其是市场营运与实施竞争战略时，感觉得有那么一些力不从心。对于营销模式的选择，无论是借鉴他人，还是自我独创，戴尔直销模式的浮沉，都应该给我们带来以下的启示：
首先，任何一种营销模式都有其市场使用周期。当它出现在一种市场中的时候，无疑会让其他营销者和消费者耳目为之一新，但随着时间的推移，尤其是当它与消费者的诉求期待相去甚远的时候，我们就要用心审查它的市场适应性，如果它给公司或品牌创造的利益，给消费者带来的独特的好处，已经黯然失色的时候，我们就要及时怀疑它有继续存在的必要。
其次，尽量走多元化营销之路。你可以以一种最佳的营销模式为主，但千万不可忽视其他营销模式的运用。当公司或品牌的市场开拓力不足时，可以暂时选取单一的营销模式，但当公司有了一定的开拓营销渠道的能力的时候，就可以采用差异化定价或价值补偿策略，来尽量选用多元化复合渠道，使之为企业获利服务。
再次，千万要研究消费者需求的真正看重点之所在。在准确满足于其某项或几项功用的前提下，企业还应随时跟踪预测消费者的个性需求的转向。如消费者看重的是你的产品带给他们的后续服务享受，那你的公司就应尽力满足其服务期待。只有高水平的售后服务支持，才能增加顾客群体的满意度，这样品牌形象的魅力也才能持久化。
最后，选择营销模式还要考虑利益分割的合理性。任何一个品牌价值链的形成与最终实现，均含有多个关节点，如果不能恰当而有效地满足这些关节点的获利期待，价值链的传承作用就不能很好地得到发挥。戴尔直销模式，虽然能让价于消费者，却又不能给消费者提供分销渠道才有的便利服务，这样的跛脚营销，难免在今天的市场上不一路走低。如果一个品牌它带给消费者的价格价值稍有一点降低，但另一方面，它带给消费者的服务价值却成倍地增加了，消费者自然也会是十分乐意的。