金融危机下金融机构的成本控制

　　2009年04月17日 来源：《财富》中国
　　编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@Cci.com.hk 与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是德勤管理咨询中国区主管合伙人、德勤中国金融服务业合伙人施能自先生。施先生是银行金融业及企业变革管理的专家，有近 20 年的为金融及大型企业提供信用风险管理、绩效管理及流程重组管理咨询服务的经验，曾任中国国家企工委百大国企领导培训班特聘讲师和国家金融工委属下各大中资银行领导培训班特聘讲师，并被《欧洲货币》评为 2005 年度金融咨询业的中国领军人物。德勤是中国大陆及港澳地区居领导地位的专业服务机构之一，为中国国内企业、跨国公司及高成长企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。
　　问：我是一家金融机构的管理者。目前，由于美国次贷危机引发的全球性金融危机，各金融机构都开始大幅度加强成本管理，我们很关注这方面的趋势。可否介绍一下总体情况？
　　答：德勤最近对 164 家大中型金融公司的领导者进行调查，并根据调查结果发布了《全球成本管理》报告，揭示了在日益复杂的组织中识别各种成本的方式：哪些渠道可以实现快速有效的成本节约；金融机构如何制定成本管理策略，以确保长期成功。调查表明，87% 的受访者表示成本控制在过去的一年中变得更重要了。受访者对最近发生的事件（如次贷危机以及当前的信贷紧缩）关注相对较少。具体而言，大约 1/3 的受访者（35%）表示更为严峻的行业竞争是他们越来越关注成本控制的原因，约 33% 的受访者指出当前所处的商业周期中的低迷阶段是主要原因，只有 18% 的受访者表示金融市场中的信贷紧缩是其加强费用管理举措的推动因素（见图 1）。
　　这一调查结果与金融服务管理行业的历史趋势相符。在行业繁荣时期，金融公司往往主要关注增加收入；而在较为严峻的经济环境中，它们则会力控制成本。在削减成本的初期，各公司开始实施基于账户的成本核算、削减非核心活动、引入基于网络的成本管理措施，并将服务外包给低成本供应商。
　　金融公司在当前的紧缩阶段会采用以上成本控制方法，在以上这些方法的基础上，再集中进行成本控制，并考察公司的所有动作，眼于提高成本效率。商业周期和行业基本因素固然是采取成本控制的主要推动因素，但当前全球金融市场中的压力也起了一定的作用。
　　问：金融公司应该如何进行有效的成本控制，以渡过困难时期？
　　答：从研究中，我们发现大量受访者认为以下方式可以实现有效的成本控制。
　　1. 确定金融公司的所有成本
　　金融机构成本控制计划的第一步，通常是列出公司范围内的所有支出，并且采用适当的方式，对公司的不同部门中类似的支出进行有意义的对比。
　　在大型跨国组织中，尤其是那些通过合并与收购实现增长的组织中，这一过程实施起来并不直接。费用可能以不同的方式分类或计算，公司内不同部门采用的类别所包含的项目范围有宽有窄。公司范围的综合成本控制计划会列出所有成本：直接成本，如薪水和工资；间接成本，如计算机系统和设备、快递货运费、办公用品和设备、专业服务费通讯费，以及差旅和娱乐费。
　　在我们的调查中，大量的受访者表示他们的组织所面临的最重要成本控制任务是：建立一个中央数据库，使他们能够收集公司范围内的费用信息。这首先要求以适当的方式收集，并对信息进行分类，使得类似的费用可以比较，即便这些费用发生在公司的不同部门。
　　2. 成本控制从供应商管理开始
　　成功的供应商管理通过如下方式实现：努力了解供应商的内部成本结构、业务循环、利润及分销商或代理机构，然后按照供应商盈利这一业务推动调整合同定价和购买模式。这一做法可允许供应商维持其盈利水平，并将效率收益以较低价格的形式转移给客户。这样可以有效地推动供应商进行创新并提高效率，而客户则可以通过内部支出政策执行与供应商的协议。内部支出政策中，包括多种技巧，如强制要求使用首选的供应商名单、使用基于网络的报告工具、要求使用企业信用卡进行所有采购、严格分析供应商的发票及员工的费用要求，以及建立内部系统以实现细致而全面的支出视图（按照供应商、支出类别及项目或业务单元划分）。
　　良好的供应商管理还包括将同类活动组合起来，以确保最有效率地使用外部供应商。例如，数家金融公司均在公司范围内实现了计算机应用的优化，从而减少了软件供应商的数量。另外，有些公司取消不必要的设备，并且简化内部报告工作。有效的减税方法也可以实现巨大的节省。这方面的措施包括：减少购买消费税或销售税高的项目，放弃使用许可费较高的技术或者用其他技术代替。
　　需要提醒的是，尽管供应商控制措施很重要，但有些金融机构过度地运用了这一方法。20 世纪 90 年代，许多金融机构发现，它们可以通过向供应商施加压力、发行费率卡等诸多措施节省高达 30% 的成本。但有时候这一做法运用过了头，管理人员忘记了他们要达到什么目标，于是质量受到了损害，供应商关系也出现了问题。当外包高水平的服务时，过分依赖削减供应商成本这一问题又开始困扰各公司。
　　问：在金融企业制定计划和实施成本控制的过程中，在德勤看来有哪些关键点值得注意？可否给些建议？
　　答：调查表明，实现有效的成本控制，应该做到以下三个方面：
　　1. 成本控制计划应该集中管理并且范围宽一些，包含近期及长期变革。
　　诸如使用首选的供应商名单及发行企业信用卡等供应商管理措施，相对来说较为直接。这些措施代表了比较容易实施的费用管理方法。但是，这种能够迅速见效的措施尽管很重要，却只是短期内最为有效。长期看来，费用管理的关键是掌握组织整个成本结构的总体状况。实现这一目标的主要方法，是在企业水平上整合支出数据。
　　调查中，58% 的受访者表示他们的公司已经集中了支出信息或者计划在下一年这样做。数据集中是制定可持续的成本削减计划的重要因素。此外，29% 的受访者表示他们外包费用处理服务，另外 29% 的受访者表示使用＂red flag＂软件功能来突出显示支出中存在的异常值或者出入。
　　我们认为，成本管理计划通常涉及一系列广泛的措施。与以前相比，现在的成本管理举措已经变得广泛多了，包含的要素也更多了。例如，原来银行可能将成本管理措施集中于在印度设立的离岸处理中心，它们可能在该中心采用基于活动的成本核算方法，并努力实现外包和离岸外包及供应商管理的优势。如今，除了采用所有上述技巧以外，银行可能会为其运营开发新的设计方案，并建立一个类似处理中心的网络。
　　即便在设计大范围的长期成本控制计划时，各公司也不应忽略那些快速见效的措施。将快速见效的措施与长期有效的措施相结合，这一点很重要。成本削减计划可能会持续多年，很重要的一点是宣布早期的成功，并将每一年实现的节省投资于长期举措，在不同的时间点应当获得一定回报，这样会有利于顺利完成长期成本控制目标。
　　2. 范围宽泛的成本控制计划，包括简化所有的公司重大运作活动，以确保它们高效地运行。
　　长期进行成本管理的关键，是掌握公司费用结构的总体状况。这意味需要发掘更加有效率的组织管理方式。许多大公司就在这方面出了问题。管理外部采购的技巧广为人知，如整合供应商的数量、制定价格和费率卡、采用基于网络的报告方式以控制雇员的采购行为，以及运用各种供应商管理工具等。然而，当讨论转移到简化运作过程这种范围更宽的话题时，银行开始为自身的复杂性而备感头疼。所以，公司应该对其国际业务实行标准化，以便进行业务整合，这可以使它们的效率得以提高。
　　3. 成功的成本管理的关键要素是培养强制控制成本的企业文化。
　　成本控制计划取得长期成功的最重要因素，是确保组织的各个部门都认识到这一计划的重要性。这就要求高级管理人员能够承担传达成本控制重要性的职责，考虑员工的需求，并采取适当的措施。此外，成功的公司会经常审核成本控制措施，并向所有员工报告取得的成果。
　　调查结果表明，培养成本控制文化极其重要。78% 的受访者表示，他们的公司已经采取了适当的措施，让所有员工了解成本控制的重要性；46% 的受访者表示，他们的公司已经强制要求在整个组织内使用成本控制工具；35% 的人表示，作为惯例，他们的公司会选择要价最低的投标人，对例外情况，要求提供充分的理由。
　　最终，良好的成本控制不仅仅是一个获得相关技术和工具的问题。管理最完善的公司，还要确保它们的雇员了解成本控制对组织的成功至关重要。