给年度调薪加点技术含量

　　调薪不当引发离职
　　年度调薪是个大工程，HR好不容易说服老板批下调薪额度，但末了却常常落得多数员工不领情，有时候一不小心还会来个曲终人散。A公司是一家传统制造型企业，每年年初实行全员年度调薪，其调薪规则是，根据外部调研及企业经营情况确定可供调薪的总规划，每个部门按照年度绩效评价及战略重要性给予一定的调薪比例，具体到员工身上，其调薪比例和额度由部门负责人确定，报上级审批后方可生效。
　　令人力资源部负责人头痛的是，有几个部门经理为了不得罪人，总是把调薪额度拿来均分。表面上看这样分配谁也不得罪，但实际上很多员工心里愤愤不平。老员工甲叹息：＂这种调薪，调跟没调一个样……＂绩优员工乙觉得寒心：＂既然干好干坏一个样，何必再这么努力！＂只有等着＂蹭车＂的员工丙无所谓：＂反正我就图个安稳，日子混着，工资也跟别人一样涨，挺好挺好。＂
　　调薪不公导致绩优员工离职，人力资源部的招聘工作量激增，在用人部门的催促下，人力资源部门急着招聘新人上岗，于是新员工的工资明显高于老员工。如此一来，发牢骚的、讨说法的、要辞职的纷至沓来。几年下来，这几个部门的人员业务水平明显下降，新员工也留不长久。差异化调薪的前期工作
　　所谓差异化调薪，是指调薪避免大锅饭，动态调整，体现差异。简单来说就是员工的能力、业绩有高下之分，调薪结果也要见出差异，而且这种差异要有凭有据，让员工看得到、算得清。
　　对HR来说，年度调薪是个扣分题——做得好不加分，做不好却有可能引发众怒，所以HR在做这项工作时要找准定位，只有把自己放在组织者而非裁判者的位置上，才能更好地组织和落实年度调薪工作。笔者建议，各位同仁不妨按照以下步骤进行年度调薪：
　　制订调薪草案及总预算审批
　　绝大部分企业经营者具备利益分享精神，他们乐意给员工提供更高的收入和更好的待遇，前提是企业的利益有所保障。很多时候，HR没有提供具有说服力的数据来证明应该加薪、如何加薪以及加薪后取得怎样的效果。
　　那么，HR有哪些可以说服老板同意加薪方案的数据和理由呢？笔者认为，一是利用人力资本效能指标，如人均产出、人力成本投入产出比等数据，与行业优秀标杆企业相比，与过去历史相比，说明调薪的需求；二是利用外部调薪比例、外部薪酬数据分析等，为调薪幅度提供依据；三是利用优秀人才招聘留用情况或人员流失情况等数据作为辅助，说明调薪的必要性。除此之外，HR在向老板申请调薪预算时，应阐明本次调薪如何操作，如何把钱花在刀刃上，以及调薪后会取得哪些积极效果。
　　实施人員评价与盘点
　　总体调薪方案确定以后，下一步要解决的就是＂给谁调、调多少＂的问题。所以HR要进行人才盘点，对人员进行评价并分类。人才盘点一般从业绩、能力两个维度对人员进行评价。业绩主要指员工在当前岗位上的业绩贡献，可根据员工全年的绩效考核结果确定；能力用于衡量员工所具备的能力与当前岗位要求的匹配程度，具体可根据岗位任职资格等工具确定评价标准。
　　人才盘点的结果可由九宫格呈现出来，明确体现出员工在当前岗位上的胜任程度。除了用于定薪、调薪之外，也可用于人员任免和人员晋升。技术层面：制订规则，测算比例
　　制定调薪规则是一项技术活儿，是体现差异、提高内部公平性的关键手段。常见的调薪规则分为单维度调薪和双维度调薪两种。
　　单维度调薪，根据人才盘点结果调薪
　　在薪级、薪档明确的情况下，调薪方案可根据人才盘点结果直接确定上调几档，如表1所示：
　　此种调薪方法虽简单，但却存在明显的缺陷，即过于机械化，不够灵活。比如案例中的A公司，每个部门的调薪总额是确定的，直接套档则很容易造成额度不够或者额度用不完的问题。而且在薪档不明确的情况下，此种方法就彻底失效。此时，我们可以根据其他方法测算不同人员的调薪比例。举例来说：B公司有83名员工，人才盘点结果从差到优共分为5个等级，每个等级的人数分布及人员年薪总额如表2所示。已知2018年公司的总调薪额度为10%，那么如何确定每个等级的调薪比例？
　　（1）根据现有薪资数据确定每个等级的薪资总额占公司薪资总额的比例。
　　（2）确定各级别的差异化调薪比例，在本案例中，先假设人才盘点结果为3级的人员调薪比例为X，然后依据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高的规则，设置其他等级人员的调薪比例（见表3）。
　　（3）通过方程式计算出X值，可得出X=8.45%。
　　（4）将已得出的X值代入表中，即可计算出每个人才盘点结果等级对应的人员调薪比例。
　　双维度调薪，根据人才盘点结果和员工薪酬在宽带中的位置调薪
　　双维度调薪，顾名思义，即在人才盘点的区分维度下再加入CR值的区分维度。所谓CR值，是指员工薪酬在薪酬宽带中的位置，其计算公式为：