你的创新方法究竟错在哪儿

　　我们生活在一个前所未有的变革时代。每个星期都有令人惊叹的新鲜事出现在我们的新闻中——无论是在郊区穿梭的自动驾驶汽车，还是能够撰写食谱的电脑。社交媒体帖子对Uber和Airbnb等企业的估值增长到数百亿美元表示惊叹，这些公司不受它们代理和销售的实体资产的拖累。我们开始认真考虑前往火星的旅程。对于人类来说，这是一个重要的时代。
　　面对这样的变革，企业高管通常认为，我们需要的是文化观念上的转变。＂我们需要创新文化！＂所有人都点头赞同。话又说回来，谁又能提出相反的意见呢？在这个发生根本性转变的时代，在制度上培养察觉和抓住变化的能力，这的确是有价值和美好的事情。然而，问题在于，人们通常把创新看做一个典型的文化问题，这就导致我们只是专注于创新的表象，而不是创新的实质。
　　于是，我们寻找时髦的阁楼空间，或者至少要为我们的＂创新实验室＂搭配几件很酷的家具，因为在传统的会议室里是不可能进行创新的。我们在这些新式办公空间放满平板电脑、智能屏幕、便笺和记号笔，因为我们看到创新人士都在使用这些工具。我们保证办公桌周围堆满了玩具和零食。我们让我们的员工开始穿牛仔裤，因为谁会穿着熨烫笔挺的裤子进行创新呢？
　　在创新领域，最有害的谬论之一就是：创新从根本上是创造力的问题。如果我们能够帮助我们的员工变得更有创造性，那么创新就会随之而来。从这个角度入手，创新就成为了一种属性，成为了某种与生俱来和神奇的东西。我们只能创造合适的条件（阁楼空间、牛仔裤和其他形式化的东西），然后期待创新会出现。这就是我们开始为创新＂文化＂呐喊的时候。
　　相反，如果我们把创新看做是一门学科，需要我们学习在正确的时刻采用正确的方法、工具和途径，那么我们能很快专注于完全不同的重要问题：
　　我们要成为学习创新的学生
　　我们不会指望某个没有接受过训练的人建立贴现现金流模型，或者制订市场细分策略。我们也不会指望新涉足某个行业的人已经了解了这个行业的结构和动态。那么，为什么我们会希望我们的同事和领导突然表现出创新能力？为什么我们不期待他们系统地学习创新，包括可以在不同环境中应用的方法（比如，何时使用精益和敏捷方法或者设计方法），以及在周边环境下可以进行的有意义的创新（比如，我们可以从Uber等公司学到什么经验？）。跟任何其他业务部门或学科一样，我们可以通过学习、实践和磨练相关知识技能来掌握创新。
　　我们要衡量方法和结果
　　当我们开始把创新看做一门学科的时候，那么我们就会开始关注什么是可行和不可行的——我们设定目标，然后衡量结果。这并不意味着我们在实施举措两周后就开始要求进行五年的财务预测。这意味着关注哪些方面的投入会产生更好的回报——我们究竟应该花时间在房间里进行头脑风暴产生更好的创意，还是应该花同样的时间研究我们的客户？我们开始评估我们的举措，确定我们取得重要突破的地方和我们缺乏关键见解的领域。这才是＂庆祝失败＂的真正意义，虽然老实讲，庆祝失败其实是件愚蠢的事情。我们要确保尽可能学习所有的知识，观察这些知识如何改善我们目前的业务和我们的创新能力。我们的眼界也要超越现有创新举措的范围，看看这些举措结合在一起是否能够解决应该解决的问题，能否实现风险和可能回报的合理平衡，以及我们能否为这些举措提供足够的资源（时间、金钱和人力）。
　　我们要让创新成为必修课而不是选修课
　　最后，如果我们把创新看做一门学科，那么我们就能够开始要求我们的组织进行创新。我们能够让我们的团队和业务部门领导肩负起支持创新举措的责任，让聪明有潜力的员工得到发展。从通用电气（GE）到本田汽车（Honda）再到谷歌公司（Google），历史上最有影响力的几家创新企业都把参与创新举措与职业发展、奖励措施和晋升结合起来，因为他们期望未来的领导者具有创新能力。此外，我们也要为了创新而有计划地筹集资金，而不是每个季度东拼西凑出预算资金，因为创新对我们企业现在的良好发展和成功至关重要。我们不要指望创新会自己出现，而是开始要求自己和每个人都去进行创新。
　　把创新视作一门学科，坚持几个季度的努力，然后你就会在公司大厅里感受到与众不同的活力——一种热忱和对可能性的全新感知。你的员工可能会开始用不同的方式思考和工作。这甚至会让人感觉像是迎来了一种文化观念的转变。但是我可以保证，你不需要为了该不该穿牛仔裤而担忧。
　　本文作者是德勤（Deloitte）旗下创新和设计实践部门德布林公司（Doblin）的主管布莱恩·奎因（Brian Quinn）。
　　译 孟洁冰 校 陈岳林