德鲁克卓有成效的管理者
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彼得.德鲁克奠定了现代管理学的根基,因而被尊称为＂管理学教父＂,但德鲁克本人则坚持以＂社会生态学家＂自居,致力于通过管理的哲学思想贯彻落实＂自由而有功能的社会＂愿景,他认为这才是他管理思想的灵魂。今年是德鲁克诞辰100周年,如何更好地理解德鲁克的管理思想,如何寻找他管理思想的源头和他为管理思想所赋予的灵魂,本期特别策划＂追寻德鲁克的足迹＂,作为对其的敬仰和缅怀。为此本刊记者采访了德鲁克管理学院院长杜绍基,并和德鲁克的学生詹文明及其他德鲁克管理思想的收益者一起来解读德鲁克的思想。
已经发生的未来
詹文明
德鲁克管理学家,德鲁克管理哲学思想的实践者、传播者,曾在美国加州克莱蒙特大学彼得•德鲁克研究中心深造,师从德鲁克先生。杜老师无知工作室主持人。
德鲁克虽然已离我们远去,但他在中国却已经拥有了一批坚定的追随者。7月21日,东方出版社发起的＂德鲁克百年诞辰纪念系列沙龙＂在《IT经理世界》杂志社举行,杜老师无知工作室主持人、亚洲著名德鲁克管理学家詹文明顾问、《IT经理世界》副社长兼副总编胡明沛和京城知名财经媒体记者齐聚一堂,展开了一场别开生面的＂德鲁克管理思想＂大讨论。
德鲁克的思想精髓
记者:大家对德鲁克的认识较多的集中在管理领域,但是作为社会思想学家或者社会生态学家的德鲁克,他在这方面的思考、精神,对我们当今时代、对我们构建大的社会文明进步,甚至说我们当今国策方面有很多指导性作用。德鲁克讨厌预测,但他在半个世纪前就看清了今天的社会形态。在《已经发生的未来》中,德鲁克思想的精髓是什么?
詹文明:德鲁克不喜欢预测,他习惯从重大的案件解读未来。1959年他就发现知识工作者会改变社会形态。他提出当＂知识时代＂来临时,过去依赖的土地、资本、劳动力已经变的不重要,相对重要的是知识。可是知识最不容易掌握、最不容易变成生产力。我认为他的哲学管理思想有三个特色:
第一是＂动态系统观＂。他是第一个把动态系统观用在管理上的人。德鲁克提出一个方案,他认为动态是用时间观念平衡,系统转化习惯。动态系统观希望通过最基本的逻辑,把世界逻辑联系起来。这个想法符合中国老子、庄子的思想。他从社会角度看待企业、看待组织,而不是从企业角度看企业,德鲁克不认同企业盲目做大、做强的观点。组织、企业都是社会的器官,任何器官发生问题,会连接到其他器官,最终坏死。德鲁克提出管理的观念、管理的系统在解决组织的问题,也在解决社会的问题。
第二是＂所谓自由原则＂。德鲁克认为自由是负责的自由。每个人对自己决策和行动负责,更重要的是体现在为自己的成功负责。这是德鲁克讲的内在责任,外在责任就是每个人是群体的成员,当群体做重大决策的时候,我们必须承担他所做的决策。德鲁克界定一个以自由为组织的原则,任何组织其实都是自由的;其次强调人人都会自由,但是人人都有责任。
第三是创新与创业。德鲁克认为动态系统观、自由原则、不断创新和创业使得整个社会能够形成一个有序的循环。他强调机会、平等、自我尊严的实现。自我尊严就是必须有功能、有贡献、有绩效。要使自己机会平等必须考虑自己能做什么,强调自己到底在哪里?才华是什么?人其实是整个动态系统观最核心的一环。德鲁克实际解决自由而有责任的事,以社会跟人类生存、发展为归依,管理只是管理的工具。
记者:德鲁克的核心思想是目标管理,你认为德鲁克目标管理跟泰勒的科学管理区别是什么?
詹文明:＂科学管理之父＂泰勒比较偏重公众目标。他最大的成就是第一个把知识运用在工作上;他最大的缺点是误认为人本身是一个机器,因此他把工作不断的细分,变成单一的动作。这样你就容易把流程系统化,但是它的缺点是细分以后还要把它整合在一起。当时把做零件变成生产线,这种生产线功能在19世纪、20世纪起很大作用,但是进入21世纪就不行了。因为人有整合能力而且人不是机器。
设施、规划、执行分开做会出问题。我的经验是一个人干,他既要规划也要执行。德鲁克告诉我,计划跟设施、执行要落实到一个人或者一个团队上,这样他才有动力,出了问题他负责。我们一定要先处理问题,而不要一出问题就成了＂紧张大师＂,过度反映也是问题。有些公司有问题不要紧,不要再犯错才是重点。我要请一个职业经理人,首先看他有没有失败过,如果有的话我可能雇佣他。某种程度上有几分道理,因为他只要吸取失败的经验就会避免失败,而成功从某种程度上是没有定式的。目标管理和自我控制是德鲁克真正的精神所在,因为这体现了他的管理哲学思想,是落实到每一个人生活上、工作上;而且还能够使他变成一个对外界有贡献、对客户有附加价值的人,这才是他的伟大之处。
知识型员工的管理
记者:德鲁克说21世纪可能是知识型经济,并且他一直在强调人性化管理,请问知识型企业如何管理?
詹文明:同样的问题在学校里也有人问过德鲁克先生。德鲁克回答很简单,他说知识工作者根本不用管理。他说真正的知识工作者、知识员工他有高度的自主性。他的知识、智慧是跟着他跑的——他带着工具到处跑,你怎么管理他?知识员工不可以命令、不可以指导,唯一可以做的事情就是你要协助他做对事。做对事才会有绩效表现,知识员工让他自己领导自己、让他进行自我经营、自我管理,使他愿意不断提升自己高度从而做出贡献。我们管理一群知识型员工,要像非盈利组织义工一样管理。非盈利机构里边义工、职工你有办法管理吗?你没有钱给他,他不需要打卡、不需要跟你开会,但是为什么非盈利机构做的很好,关键在有激情。有激情也不一定可以持久,怎么办?要找对人、做对事,发挥他的长处,让他真正有成就感、归属感。
21世纪所有企业反过来要向美国非盈利机构学管理,非盈利机构的管理俨然成为了企业管理的典范。我把它归纳为四点:
第一点,非盈利机构有非常清楚的使命,并把它转化成为精准的目标。第二点,擅于激发义工的激情和成就感。要让义工和职工在工作上、在所服务对象里取得成就——因为没有这个成就感和归属感无法支撑他的激情。第三点,强调绩效卓著。义工能很快看到绩效出现,他会觉得自己的付出没有白费。最后董事会运作。有独立董事、有外部董事,而这些董事都是非常顶尖、熟练、干练的人才。像我们很多企业董事是挂牌、有一个人是六家公司的董事。他说因为董事每一个季度开一次会,所以不需要花太多时间。这种想法是错误的,董事要花时间、投入精力,否则你根本搞不清干什么。董事不＂理事＂你叫什么董事?
胡明沛:七八年前,我们曾采访微软研究院全球总裁里克利斯特,写过一篇文章叫《如何管理一群天才》,当时问到类似的问题。他回答这些人好像不需要管理,关键你要发现他们的长处,鼓励他们做出成果,同时在恰当的时候进行评估,然后决定我们这个事情继续还是停止,如果停止我们就要鼓励他发现新的感兴趣的东西,开展新项目。他肯定也学习了德鲁克的思想——或者说真正的管理是相通的。
学会如何学习
记者:德鲁克在书里判断的＂知识型社会＂已经到来,现在很多企业提倡建立＂学习型组织＂——只有学习型组织才能使知识工作者在这个组织里获得成长,战斗力更强,生产效率更高,从而使整个组织的能力随之增强。对于＂学习型组织＂、知识工作者的学习您有哪些想法?
詹文明:德鲁克曾经在学校里提到一句话:＂学会如何学习＂。我很奇怪跟学习有什么不一样?他的定义是＂用知识应用知识＂。就是要用管理的知识来应用你的专业,没有管理根本不可能,不是我知道就可以传出去,而是应该有目的、有条例地把所知道的东西传递给所需要的人。德鲁克这么早就提到知识型社会,为什么知识型这么重要?因为知识型本身不仅仅有学习型、还要教导型,他要懂得能够教导,而不是只有学习。
现在企业界都在提＂学习型组织＂,有的企业也在谈学习型组织,但是它在轰轰烈烈搞培训,他们认为这就是学习!其实这种观点是错误是形而上学的。学习型组织是一个非常好的组织,因为他是所谓动力学习,系统动力学就是提供可行的方案。但缺点是关起门来搞,看不到外界目标和机会在哪里。我看到台湾很多企业大搞内部培训,但效果甚微。我并非认为搞培训不好,培训是很好的工具,但是不应该把所有精力都放在＂为学习而学习＂上,学会如何学习才是关键。企业的目的是满足客户,而不是满足自己员工。大家都把学习当作伟大的成就的话就麻烦了。学以致用才是关键。
记者:你刚才谈到了知识员工的管理,请问如何培养知识员工?
詹文明:德鲁克提到其实知识工作者不必培育,不需要培育,否则他就不应该称作知识员工。对于知识员工我们唯一要做的就是协助他认识他自己,认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域。
德鲁克曾经告诉我们,可以说没有一个人知道他是怎么学习的。他说你不相信——你怎么获得新的消息?大多数人肯定回答,看报纸、听广播、看电视、听课件。他说你根本乱学,因为你首先要确认你自己是属于聆听型还是阅读型。像贝多芬他的学习模式是做笔记,他不做笔记没有办法学,有人问他,做完笔记为什么不打开看?他回答,我做过笔记记到脑子里干吗还要看。松下幸之助用自问自答的＂双簧式＂方式学习。每个人的学习模式不太一样,但是越早理清自己的学习模式越有利于学习,我认为这是个很伟大的发现。但是大多数人不知道我们自己怎么学习,老师根本不教。第二个理清你的学习模式后,你还要注意你学习的最佳时间段。学习不是盲目的、无效的,这就是要＂学会学习＂。
管理也需要创新
记者:德鲁克思想和西方管理思想进入中国二十年,最近两年我们国内领导者、企业家却热衷于从传统的国学、甚至帝王思想、毛泽东思想里寻找管理根源,他们为什么从那些根源里寻找共鸣?您怎么看待两种思想的碰撞?德鲁克思想能解决中国的矛盾吗?
詹文明:中国式管理用历史典故穿插管理思想更容易接受,但是效果如何尚待证明。《孙子兵法》绝大部分都在讲策略,不是说不好,它没有一套系统。也许有人说我们还有《三十六计》,这些部分坦白说因人而宜。计是无计可施,在工商业不甚发达的国家或时代拿来有效,但是今天未必行的通。中国的管理者学习德鲁克有用吗?日本的一个社长也曾问过德鲁克类似的问题。德鲁克回答:没有用。德鲁克又说除非你把西方管理转化成日本式的管理,如此才有效。今天也一样,中国的管理者一定要把德鲁克的东西转化成本地化的管理才有效,也就是要融入到我们的文化中。
德鲁克关注社会、政治、经济。他自己说过,他在一生当中有两门课非常严谨而且经过专业的训练,一门是政治(政治是他专业研究内容),一门是历史学。在学校里他讲到中国历史,讲到秦始皇,比我讲的都清楚。中国历史是没有制度的历史;中国历史是争权夺利的历史;中国历史确切来说是一个没有接班人的历史。今天我们企业犯同样的毛病,没有接班人制度——王永庆直到90岁才把权利交出来;连IBM这样的企业都没有接班人制度。一个企业、一个国家完全没有把接班制度当回事,怎么基业长青?所以德鲁克从社会角度来看,正好恰恰解决中国的问题;从管理来看,他透过管理引导中国社会的创新。
管理也需要创新,创新也需要管理。太多人有创意没有创新。创意是较为积极的、从社会角度创新,而不是从产品角度创新。到目前为止,企业比较偏重技术,商品的创新,顶多称之为改善或者发明。创新不局限于产品技术、而是真正创新实业。如何判断企业是不是创新?真正的创新要从实业开始,而不是产品。假设在产品层面打转,可能做不出来。最后发现走投无路,因为你已经是穷途末路。能影响人的行为模式或消费行为的创新才是社会创新。你比如说＂.com＂就是一个创新,不需要人到书店买,基本不是提供硬体、看见的东西。
记者:《第五项修养》的作者彼得•圣吉讲到,跟德鲁克交流的时候,感觉到德鲁克不是研究解决问题的人,因为他认为遇到问题的时候,先不要解决,而是应该面对自己的远景,去做自己应该做的事情,等过段时间回头来看,问题也许已经不是问题了。你怎么理解他的这种观点?
詹文明:德鲁克从来不面对问题,他认为这是很愚蠢的做法。我们通常认为的问题,其实仅仅是现象。德鲁克不愿意对现象做任何分析和解读,同样不愿意为现象解答谜底。更多的时候他强调,＂你应该问对问题,而不是寻找答案＂。他说在企业运营当中不可能有答案,假设有答案证明你是悟道的开始。问题纵然是问题,你不应该面对它,你要理清根本、长期的问题是什么。绝大多数CEO一天到晚抓问题、讲问题、然后探讨问题,陷入了开会的泥潭中。德鲁克说,这样做只是浪费了大量的时间,没有益处。他说,所有人都在检讨,但是极少数人真正看到问题背后的机会,只看问题不看机会终究会错失机会;只看问题,一直把问题当做问题,终究会陷入问题的泥潭。也许有一个伟大的机会等待着我们,而我们却以为这是问题。
胡明沛:遇到问题不管它、不去面对它,好像有时候自己境界达不到。我愿意先忽略它——暂时不管它,其实也是解决问题的办法,因为问题也在发生变化。这也许就是德鲁克的伟大与高明之处!
记者手记:
无知者无畏
彼得•德鲁克,我不想称他为＂大师＂,这个年代大师已经泛滥了,我试图以＂旁观者＂的身份解读这位卓越的＂旁观者＂,但却和大多数人一样陷入对他的敬仰和推崇中。曾昭逸在《旁观者》序中写到:＂旁观者注定会是一个思考者,他也注定会从不同的角度看事物。当今时代很难找到一个比德鲁克更具时代洞察力、能引领时代的思考者了。＂在采访中詹文明也提到:17岁那一年,他听完凯尼斯经济学家演讲,他就说经济学家关心市场,我关注的是人和社会。我生活在社会中,不关心社会和人,关心市场完全背道而驰。所以从这个角度来看,他数十年所做的研究、写作、观点都围绕社会层面,没有一个离开过。绝大部分人看他的管理书,以为他就是管理大师,而忽略了最重要的东西——这不是他所要的,因为管理学是他的工具而已,不是他的全部。好比他拿一把斧头,人们只看到斧头却没有看到这个人。当50年后人们依然痴迷于他的管理思想时,我才惊觉大师是不可以超越的。＂旁观者＂不仅需要洞察力更需要勇气,在华尔街习惯用财务报表说话、美国企业标榜用利润证明自己的卓越时,他率先提出管理是一种使命、责任和实践。在一次采访中＂管理学中最权威的人士＂弗雷蒙德•马利克曾经遗憾的说,世界上大部分的商学院都没有开设德鲁克的课程,可以说是学术界和管理界的损失。值得庆幸的是中国情况还不算太坏,论坛上热烈的气氛和踊跃的发言就足见德鲁克在中国有广泛的市场。
詹文明的工作室有一个醒目的名词＂无知＂,他解释说无知是无知的态度。无知的态度远比专业、经验来的更重要。他说当德鲁克是一个超级顾问时,会问美国的企业管理者很多看似＂无知＂的问题,其实他把自己放空了。有人说人生最大的幸运之一是＂人生路上遇到一位好的导师＂。今天的詹文明正试图把自己放空了,他谦卑的态度和渊博的学识,让我不由的猜测揣度其背后的德鲁克会是何等的高深莫测。这样看来我连称自己无知的资格都没有了,好在中国有一句俗话＂无知者无畏＂,所以我高攀一次引用他的书名作为我文章的标题。作为一名＂卓有成效的管理者＂,德鲁克用他的言传身教和伟大著作,影响着他的学生、他的读者和整个世界。电影《预见未来》有一句经典的台词,＂未来会因为你的关注而改变＂。当我们开始关注并试图改变时,一切都＂可能＂改变。
管理的实践
杜绍基
美国加州州立大学MBA,美国国家创业指导基金会创业教师认证培训师(CETI),英国特许市场学会会员(MCIM)。2000年他加入光华控股美国分公司,负责多项兼并收购,特许经营权,独家代理权等大型项目的谈判及海外关系拓展,取得杰出成果。2006年起担任彼得•德鲁克管理学院院长、资深讲师,光华控股集团副总裁。
HRM:你认为德鲁克最值得中国企业学习和借鉴的核心思想是什么?如何才能将德鲁克的思想应用到管理的实践中?
杜绍基:德鲁克对于中国和世界的贡献,关键在于其对管理本质的洞察力以及总结。他关于管理本质的认知以及他提出的许多问题帮助许多管理者思考那些对于他们的企业以及他们自身都至关重要的基本问题。当中国的许多企业家以利润最大化作为他们企业战略的目标时,德鲁克提出了这样的问题:我们的事业是什么?谁是我们的顾客?顾客的认知价值是什么?这些简单却重要的问题一直被中国的企业家忽视和误解。
当许多管理者认为管理是管理他人的时候,德鲁克提出管理首先是自我管理。管理者应该问的核心问题是:我是谁?我的优势是什么?我如何达到结果?我的价值是什么?我属于哪里不属于哪里?这是通过目标和自我控制定义的管理,真正的管理是把精力贯注在通过信任你的员工,通过内在驱动力以及真正的自由来代替传统的控制或不信任。
德鲁克与众不同的观点引领我们看到问题以及做事的本质。1994年12月,吉姆•柯林斯完成了他在管理学上的重要著作——《基业长青》后,第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访彼得•德鲁克。跟85岁的德鲁克在一起的那一天,彻底改变了吉姆•柯林斯的生活。柯林斯说:＂别人都在问‘我如何成功?而德鲁克却在问‘我如何贡献?别人都在问‘我怎么做才能使自己有价值?德鲁克却在问:‘我怎么做才能对别人有价值?＂只有当我们界定了问题的核心以及其核心价值,我们才能够达到自我成功,企业成功和国家的成功。
德鲁克的思想与当今一些时髦的管理观点相比,更加经典,因为它接受了时间的检验,并且能够面对历史地挑战。他对于中国以廉价劳动力为特征的世界工厂,有直击核心的告诫:现代化经济的真正力量,并不是建立以盲目追求利润最大化为目标的劳动力,真正的经济力量来自许多受过教育的人才。因此德鲁克提出:＂迅速培养称职的管理人才和创业者,使他们能与世界顶级强手竞争,显然是中国最需要的,也是中国社会与经济取得成功的关键。＂
为了将德鲁克的思想应用到管理的实践中, 经理人必须明白个人、组织以及社会之间的关系。德鲁克清晰的指出管理有三大任务:1.实现组织的特定目的和使命;2.使工作富有成效,员工具有成就感;3.处理对社会的影响与承担社会责任。通过为社会做出贡献,激励员工去实现组织的特定目的和使命,利润会随之而来。＂管理＂的定义是什么?德鲁克说:＂管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。＂因此对于中国的管理者以及企业家去思考使命价值观与愿景是十分重要的。使命是一切的根本,没有人能够取代这个角色,也没有任何战略可以比这个职责更重要。这并不是简单的将企业做大做强,也不是强调企业利润最大化或者盲目的进行海外的兼并收购。在我们的社会,没有一个机构能够独立生存并忽视其他人的需求。每个组织或企业都是社会的一个器官,只有对社会有益的企业才能生存并且发展,同时只有一个功能性社会才能为企业提供一个健康的环境。德鲁克也指出:＂管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业),就不会有管理。但是,如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。＂
HRM:如何理解德鲁克在人力资源方面的思想,怎样把德鲁克的管理思想有效的运用于战略性的人力资源管理中?
杜绍基:我十分高兴能够分享一些德鲁克关于人力资源管理方面的著名观点:＂今天的组织需要的是,由一群平凡的人,做出不平凡的事。＂＂人力不是成本,而是资源。＂＂核心是用人之长和容忍缺点＂,＂目标管理和自我控制＂,＂管理不是管理人,管理是领导人＂＂要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。＂
德鲁克对人事任用高度重视,他说,在时间管理上,花费在人力管理上的时间要远远超过在管理其他任务上的时间,这是因为没有任何一项决策可以像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以矫正。
德鲁克认为,当我们将员工视作人力资源,我们就必须了解这种资源的特性是什么,而当我们把重点分别放在＂资源＂或＂人＂时,会得到两种截然不同的答案。作为一种资源,人力能为企业所＂使用＂。然而作为＂人＂,唯有这个人愿意尽其所能,我们才能发挥其所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。
如果把员工视为成本,动词就是节约;
如果把员工视作资源,动词就是利用;
如果把员视作当资本,动词就是回报最大化;
如果把员工视为人,动词应该是什么?它将是激励、尊重和发展。
使员工有成就感,使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。管理人员不仅要在知识和技巧上指导员工,同时也需要通过愿景、行为榜样、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。
德鲁克指出,知识工作者的知识并不充分。无论如何, 世界舞台的经济领导地位,将会转移到那些最能有系统地、成功提高知识工作生产率的国家。中国正在从劳动密集型社会转向知识经济为主的社会。当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力,更关系着国家的生产力,因此如何提高知识工作者的效率以及生产力是人力资源管理最重要的任务。这同时也是企业重要的战略思考,而许多的企业家以及高级管理者忽视或不予足够重视这种改变。德鲁克强调,管理者的任务并不是去管理人,而是管理工作的过程,但你必须带领着人们走这个过程。因此没有人是可以管理别人的,只有引导,而被引导者最终完成自己的工作过程后,会认为这是一个好的管理者。
在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。许多人力资源管理者并不将正直的品格作为他们选拔人才的重要因素之一。他们倾向挑选那些有能力的人但却把正直的品格放在无足轻重的位置。当我们看到许多大型企业倒闭的时候,我们可以从中学习到,一个管理者即使他并不是十分的卓有成效也并不能使一个企业倒闭,当然,除非他们在本行业做的十分糟糕。无论如何,如果一个管理者缺乏正直的品格,一个大型的企业很容易在某天垮台,同时将有成千上万的员工失业,所有的股东将丧失他们的投资回报。安然、WorldCom、泰科国际、三鹿问题奶粉等等这些公司均因为被一些缺乏道德的管理者管理而倒闭。高级管理者必须明白我们是仆人,我们的团队或者头衔不是＂我们是领导者＂的标志,结果才是。这是多么伟大的提醒!
德鲁克观察到,卓有成效的领导者越勇敢的来尝试创新,他们犯的错误就越多。他知道人无完人,即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。人力资源管理的目标是致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。
HRM:德鲁克管理思想课程的特点是什么,如何才能更好的将德鲁克的思想在中国传播推广?如果让你推荐一本德鲁克的著作,你会首选哪一本?
杜绍基:德鲁克管理学院是彼得•德鲁克先生唯一亲自授权并命名的中国管理学院,我们对德鲁克的管理哲学做了很多本地化的课程研发,结合中国的文化及管理实践,将德鲁克理论体系系统展现给中国管理者。所有的德鲁克管理思想课程体系均是由对德鲁克管理理论有深入了解和研究的资深教授经过反复的研讨和修订而成,它们以德鲁克管理思想为基础,同时充分结合中国本土最新的管理实践,力求将最前沿的管理知识和最具代表性的案例呈现于课堂。我们从2001年开设这些课以来,得到了不同行业人的认可,我们又同时引进了MBA、EMBA以及EDP(高层管理证书)课程,与全国10多所高校建立课程合作,将许多通用的管理课程在高校中传播。我们的核心课程案例均经由德鲁克先生亲自指导并参与拍摄。我们与传统商学院的很重要的区别之一是我们的学员都非常重视管理在企业实践中的运用。起初,我们的很多学员都认为,德鲁克的管理思想已经过时但是当他们深入学习的时候才发现德鲁克的管理思想即使受到了时代的限制却仍然具有前瞻性、实用性和原创性。因此,与市场上多数的管理类课程不同,我们的课程更加侧重它带给客户的实用价值。只有当管理者真正将其学习到的管理思想运用到他们的日常管理工作中,并且切实感受到这些管理思想对他们工作的影响,他们才能够更好的传播和学习德鲁克管理思想。
要想系统全面的学习管理以及德鲁克思想,我推荐《管理的实践》,此书奠定了管理学基础。这本书是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。在此之前没有一部著作向管理者解释管理,更没有一部著作向管理者传播管理。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书找到根源。