陷之死地而后生置之亡地而后存

　　一家企业的诞生，它最根本的基因来源于组织领导者的思维模式和行为模式。而由这些模式所释放出来的信息与指示，将为企业其他成员确立思考和行为模式，并通过层层渗透，形成企业固定的组织基因，从如何看待机遇到与他人建立怎样的合作关系，决定去实施哪些决策又舍弃哪些决策以及提拔哪些人或是冷落哪些人。
　　企业基因决定了企业的发展方向和成败。当企业濒临倒闭的时候，证明是企业基因出了问题，这时必须有一个新的企业领导者站出来，去改变并确立新的企业基因。不过对于这位新的组织的领导者而言，想要改变企业基因是一项巨大的挑战。原有的基因代表了过去的领导层的思维范式，具有惊人的惯性。
　　成为勇士的路一定是危机四伏、荆棘密布，只有在生死攸关之际，企业才会发掘出身体最深处的潜力，勇往直前抵达成功的彼岸。乐高是比黄金更好的投资
　　有专家表示，自2000年以来，购买乐高系列比投资股票、黄金或者储蓄更增值。从千禧年开始，乐高系列每年增值12%，对于一些特别系列款而言，停产后，连二手玩具价格都会迎来一波涨价潮。
　　据悉，＂终极收藏系列之千年隼号＂的绝版系列，当时出厂时的售价为510美元，到2015年均价达到4 041美元。
　　民间更有流言称，黑市的流通货币除了比特币还有乐高。这导致很多乐高迷，通常会把限量版系列买来收藏，甚至还有人买两套，一套买来玩、一套买来收藏。
　　辉煌的背后，乐高也有一段濒临破产的遭遇。
　　九十年代，传统玩具日渐式微，电子玩具、电视游戏等逐渐成为流行新风尚。而在传统玩具市场呼风唤雨的乐高也遇到增长危机。
　　根据公开数据显示，1994-1998年，乐高的销量仅增加了4%。乐高产品销量停滞后，乐高开始全面实行激进的发展战略，疯狂地增加产品数目，希望通过SKU刺激销量的增长。
　　随后几年，乐高新玩具生产数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新产品主题。然而乐高在产品上的激进策略并没有为其带来销量上的增长，反倒是因为产品类目增多，生产成本大涨。
　　1998年，乐高第一次出现了亏损。为解决此次危机，乐高专门聘请丹麦企业转型专家保罗·布拉格曼任职COO。但恰恰就是这个决定，导致乐高濒临破产危机。
　　布拉格曼带领着乐高走向了转型之路，砍掉了乐高经典的得宝系列，推出乐高搜索系列等新产品；从生产者角色转变为提供教育服务。一心拓展新客户和满足新客户需求的布拉格曼怎么也没想到，自己处心积虑用数码游戏代替乐高积木，建立乐高3D数据库，制作动画、电视广告等等，并没有取得消费者的重点关注和认可。
　　不过，这似乎并没有影响布拉格曼的决心。公司一边收紧低端产品线，另一边加大在高端产品上的支持，同时取消约束设计师＂FMC＂（完全生产成本值），允许设计师不受限制，过度创新最终导致成本失控。
　　到2003年，乐高的负现金流一度高达1.8亿美元。公司产品销量下跌30%，运营成本消耗2.5亿美元。至此，乐高陷入＂至暗时刻＂。
　　如果说此时乐高仍存有一个目标，那一定是生存下去。
　　2004年，乐高CEO凯尔卸任，克努德斯托普接任CEO一职，并宣布回归乐高核心理念，专注拼搭积木的制造。
　　重新制定战略的克努德斯托普一方面削减支出成本，退出大量衍生业务直接经营，将IP授权给分销商，砍掉13.5%利润率以下的产品线，保证以后的每一个产品的销量利润率。另一方面，又通过卖掉乐高大楼和乐高乐园等方式回笼现金流。
　　此举很快取得了良好的成效，乐高产品销量得到保障，利润及其客观。同时，现金流充足保证乐高有足够的空间进行创新，以及核心产品线升级。乐高也从2005年开始，销量额、净利润率飙升。
　　诊断书
　　虽然乐高因过度创新而衰落，但仍旧扭转乾坤起死回生。面对下降的销售额，以及玩具市场的诸多变化和挑战，乐高还要不断创新和尝试。重新＂复活＂的宝洁
　　曾经的宝洁靠着一路收购子品牌走到巅峰，2008年达到营收835亿美元，净利润更是达到120亿美元。然而，好景不长，其销售额很快就在2014年开始出現下降趋势。
　　2014-2017财年，其年销售额分别为744亿美元、707亿美元、653亿美元、651亿美元，节节败退。
　　宝洁把重心放在了收购子品牌时，放缓了自身产品的创新研发，同时，其对市场需求的敏感度，也在逐渐降低。例如中国的洗衣市场，立白、蓝月亮均抢先宝洁一步，率先推出了洗衣液。尽管宝洁在后期开始意识到了其战略上的偏差，狠心摒弃了100个子品牌，力图转型。但这一切似乎已经为时过晚。
　　更糟糕的是，随着本土国货产品的崛起，宝洁在低端市场的地位也发生了动摇。例如在牙膏市场，尽管宝洁旗下的佳洁士依然占据着全国销量的前3名，但舒克等本土品牌也在迅速崛起以性价比抢占中低端市场。
　　不过，宝洁没有放弃，并在2020年打了一场翻身仗。
　　宝洁首席财务官兼首席运营官乔恩·默勒表示：疫情期间，宝洁把重点放在清洁产品，因为人们大多时间都待在家中，希望自己居住的环境更加清洁；另一方面则是疫情期间人们在旅游和休闲娱乐上的开支减少，花在清洁产品上了。
　　其中，北美和欧洲是宝洁的两大主要市场，2019年7月至2020年6月，分别为宝洁贡献了47%和22%的销售额。随着欧美疫情日益严峻，宝洁的卫生清洁相关产品在两地的销售更是出现了强劲增长。
　　在美容美妆部门，宝洁在该季度也实现了7%的增长。据悉，宝洁在中国业务的增长率为12%，其高端美容品牌在中国市场依旧起着业绩带动作用。比如其旗下SK-II，通过直播带货和内容营销，在大中华区该季度的销售涨幅超过20%。
　　去年10月20日，宝洁公司公布财报。财报显示，该公司第一季度净销售额193.18亿美元，比上年同期的177.98亿美元增加了9%。营业利润52.81亿美元，比上年同期的42.9亿美元增加了23%。净利润42.77亿美元，比上年同期的35.93亿美元增加了19%。
　　从那时起，宝洁的销售额就远超市场预期，迎来了15年来最大的涨幅。
　　诊断书
　　面对失败，很多企业会自责，但是旁观者总是安慰你说：你已经努力了，别再自责。其实企业的潜能很大，只不过企业的压力不够，给企业的危机感不够，所以企业并非竭尽全力勇往直前地去争取成功，仅仅是努力了而已。
　　要想成功最有效地方法就是：陷之死地而后生，置之亡地而后存！