素质决定定位
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围绕这个问题,本刊与HR Bar网站(HR专业人士实名俱乐部)展开了联合探讨,HR Bar吧友就这个话题各抒己见,充分表达了自己的看法与观点。
网友普遍认同作者关于＂hr七大通病＂的论述,认为目前企业中HR工作压力大,工作不容易做,很大程度上与HR从业者自身的能力与素质不能满足企业的发展需求,不能有效地解决企业发展中的问题有很大的关系。那HR应该如何进行自我定位呢?网友表示,正确的认知自我,培养系统思维能力很重要,就算不做HR,也能当个优秀的管理者。而成为企业的战略伙伴是每个HR从业者的梦想。而主要的途径之一就是提升自我价值。HR从业者不仅要掌握丰富的专业知识,而且要掌握其他有关企业管理的知识及对行业的资深研究。
版主陈云青表示,HR就是用能力争取权力,任职资格、素质模型、人力资源测评、HR数据分析都是HR工作的必备工具和手段。他认为,一方面HR的理解境界不像HR了;另一方面优秀的HR是能胜任总经理职务的。前者是对业务的熟悉程度,是HR的必修课。后者是对公司战略宏观的把握能力,此素质可遇不可求。
吧友卢云峰认为,HR在企业中的角色与作用,确实需要每位HR根据自身企业情况去定位,要从实际出发。所做出的工作一定要有效,要在合适的时机做合适的事情,不仅让员工满意,而且更要让老板们赞成。另外,HR管理者们一定要在做好那些事务性工作的基础上,经常抬头看看方向、战略、目标等,不能被没完没了的事务所缠绕。
对于如何成为企业发展的战略合作伙伴?网友展开探讨认为,真正能做到战略圆桌上的HR,目前一般存在于跨国大公司中,因为在这些大公司中,一波接一波的跨国兼并重组,首先需要的就是要HR从跨文化建设做起,企业文化是服务于企业战略的,所以需要HR从企业战略的角度去思考跨文化的问题,这绝对关系到兼并重组的成功与否和企业未来业绩的好坏。所以HR要想坐到战略圆桌上,一定要努力努力再努力,做一个又专又红的复合型人才,做一个能融入公司文化的核心人才,成为公司的核心竞争能力的一个点、一个面,只有我们的能力足够强,我们的意识足够战略,我们的价值足够大,离战略圆桌也就不远了,而目前中国的中小企业内,优秀的HR还是可以成为企业的合作伙伴,但能不能算是＂战略＂层面的,感觉还是有一定的距离。
面对目前HR自身存在的问题,HR从业人员如何努力缩短理想与现实之间的距离,成为企业的战略伙伴?青岛网友赵长捷表达了他的三点看法:
1.公司一把手对人力资源的重视和支持。这是老生常谈的话题,但这确实是人力资源工作切入战略的基础。如果老板重视人力资源工作并能够提出此项业务发展的方向,那么人力资源部就不仅仅只做事务性的工作了;老板的支持也无形中提升了人力资源部的地位,相应的各项工作的开展也就容易多了。
2.梳理人资业务,重设组织架构,从岗位设置上区分操作性和战略性,即要有组织保障。将劳动人事、工资发放、福利、人事信息、绩效考评实施等日常操作性业务归为一类,设专岗负责;而从事薪酬设计、绩效管理、人才开发等工作的人员则能够一定程度上从日常性的工作中解脱出来,更有精力参与战略研究中。
3.提高人力资源专业化水平,使得人力资源工作能够切入经营,这个是关键。那么,怎样切入经营呢?要找准切入点,比如说人事信息就是一个很好的切入点,因为人事信息能够反映出企业经营中的问题,如企业人均效率、人才结构、人工成本等。以人均效率为例,如果企业人均效率降低了,人资部可组织分析人均效率变化的原因:是销售收入降低了,还是人员增加了?销售收入降低、人员增加的原因各是什么?要保证企业人均效率指标的实现,在销售和人员编制管理上,企业需要做哪些工作?……通过上述分析,可使人资工作切入经营,为决策层提供决策依据。
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优秀的HR经理是怎样炼成的?
如果一个年轻的HR有一个好的学习环境,本身有很强的学习能力,一旦抓住机会就永不放弃,知道自己的所有工作都是为业务服务,再加上政治头脑和敢于承担责任的勇气,那么,他离成功不会太遥远。
酒店+外语+计算机=学习环境+学习能力
这绝对不是一个巧合,在世界著名的跨国企业当中有许多优秀的HR总监在工作之初都有在中外合资酒店工作的体验,同时自己的英语水平得到了进一步的升华,而且在当时计算机还没有盛行的年代,她们都提到自己比一般的人早一步接触到了计算机。
爱立信中国有限公司副总裁兼人力资源总监牛艳娜毕业之后的第一家单位就是中国国际贸易中心,作为人事部的一名普通员工,她最热衷的工作是翻译和打字。由于翻译,她有更多的机会与国外来华的管理者接触,由此带来的是国际上最新的管理方式的体验。＂我打字非常快,我的同事甚至说我的英文比中文好,都是那时候练出来的。＂
原伊莱克斯中国公司人力资源总监金华最初的一家单位也是中国国际贸易中心,刚开始工作不久,便把大量的时间用在了外语学习和计算机学习上。如今,金华在自己的电脑上书写英文文件就如同钢琴家在弹钢琴。
一穷二白+增砖添瓦=抓住机会+永不放弃
如果一个著名的外国企业来到中国建立公司,虽然在母国它已经有一套完整的管理体系,但是,在新的国度,这个公司的管理制度、文化都需要本土化,如果这个时候,作为HR开始介入这家公司,并利用自己的技能与公司发展的实际相结合来帮助公司建立和发展,那么这个HR将随着公司业务的成功走向成功。
13年之前,在美国南卡罗莱纳大学读书的张燕梅第一次作为实习生的身份进入索尼纽约总部工作的时候,她没有想到,从此她和索尼公司结下了不解之缘。几年之后,当索尼公司进入中国,张燕梅成为了总部派往中国的第一批排头兵。从1个办事处到20个办事处,从最初的人事劳务部到人力资源部,再到现在的人力资源发展部,张燕梅在公司发展的每一个阶段都洒下了自己的汗水。13年之后,张燕梅成为索尼(中国)有限公司第一位部长级的中国籍员工。
当互联网的泡沫渐渐散去,IT经济似乎落入寒冬的时候,作为博士伦中国公司的HR,张雪梅空降到搜狐。从裁员到恢复士气,从烧钱到盈利,从人力资源管理的＂一张白纸＂到完整的管理体系,张雪梅在这个过程中的付出没有白费,作为搜狐公司人力资源部的高级经理,在搜狐公司不仅受到了管理层的器重,而且也赢得了员工的尊重。
半路出家+业务导向=正本清源+摆正心态
这是一个有意思的现象,当有些优秀的HR已经意识到＂HR要做好自己的工作一定要了解业务＂的时候,纯粹业务出身的一些优秀的HR已经在自己的领域＂芝麻开花节节高＂。
原中国惠普有限公司主管人力资源的副总裁孙逢举在本科和研究生的时候所学的专业都是计算机。进入惠普之后,先是技术部门,然后是咨询服务部门,接下来是销售公司,甚至连政府、交通和公用事业部都是在他的提议下建立的。所以,当惠普并购康柏的传言变成事实的时候,刚刚成为惠普中国公司人力资源总监的孙逢举知道自己遇到了新的挑战。他的弱点,不是HR科班出身,也没有从HR最基层的工作开始做过;他的优势,在业务领域摸爬滚打10年,他知道在变革当中该用什么样的语言和并购双方的员工沟通。利用HR团队的专业优势,加上自己从业务的角度把握全局的能力,惠普并购康柏当中人力资源整合成为最漂亮的一笔。 陈健洲是中兴通讯有限公司人力资源中心的主任,在他加入中兴之前,他在清华大学待了8年,专业是电子工程。加入中兴做了2年的技术工程师,由于在工作中的出色表现,被公司授命组建人事部。一边学习人力资源管理的专业知识,一边将所学的知识迅速的运用到实际工作当中,中兴的人力资源中心在陈健洲的打造下成为了吸引和培育人才的坚强后盾。
敢做敢当+哲学思考=战略伙伴+左臂右膀
因为＂人力资源管理＂这个词是个舶来品,所以,每当专家学者谈起中国人力资源管理领域最优秀的HR的时候,人们往往会把目光投向外资企业。实际上,在中国许多大型的民营股份制企业当中,有许多HR总监的水平是深不可测的。
当格林柯尔入主科龙之后,科龙人力资源总监彭玉冰借着这股东风再造科龙人力资源体系,再造的整个过程相当的漂亮。由于历史的局限性,作为乡镇企业发展起来的科龙在人力资源再造之前机构臃肿、人浮于事、职责不清、赏罚不明,许多管理者公司外还有自己的公司,员工对企业的忠诚度不高。彭玉冰第一次接触科龙是为科龙做项目,然后加入科龙成为人力资源总监。无论管理层怎样风云变幻,他的人品以及对科龙人力资源体系再造的思路都颇受几任老板的认同和支持。经过三年的时间,彭玉冰对整个科龙公司在基础和主体方面进行了全方位、深层次的改革。经过这次改革,科龙的组织架构、工作和业务标准、激励机制以及企业文化都发生了巨大的变化。特别是格林柯尔入主科龙之后,彭玉冰领导的＂整风运动＂使得科龙员工对新的企业文化普遍感到认同,保证了这次并购最终成功。接下来,格林柯尔入主美菱,彭玉冰将自己再造科龙人力资源体系的经验搬到了美菱,在短短3个月的时间内,美菱人力资源体系再造完成。彭玉冰的观点,改革就是权力和利益的再分配,所以,管理者一定要做到公平、公正、公开,将一切摆在桌面上,让企业的利益高于一切。