培训要与企业战略相结合

　　Ross+Tartell
　　在人力资源领域，经常出现的一个热门话题是，如何将培训跟企业战略和企业需求结合起来。最近，笔者在谷歌上搜索了一下＂将学习与发展跟企业战略相结合＂，出现了将近3100万个结果。显然，业内的许多人都认为这个话题很重要。
　　企业在培训方面正在进行大规模的资金投入——根据《培训》杂志最新刊出的《培训行业报告》，在2015/2016年，美国的培训支出总额为706亿美元。这些投资要能够以有意义的方式来帮助实现企业战略，提高个人和企业的绩效。
　　当培训跟业务保持一致时，各级员工都能理解企业的期望，实现个人的愿景和价值观，并认识到取得成功的必要条件是什么。从概念上来讲，要真正把培训与业务需求结合起来并不难，但这需要做大量的工作。
　　改进过程
　　我第一次接触到这个问题是在1985年，当时我供职于咨询企业——施乐学习系统公司（现在供职于三菱重工全球公司）。施乐公司为全部面向客户的员工开设了一门课程，这是一门关于将业务需求跟学习解决方案联系起来的课程。在20世纪80年代中期，这是一门很前沿的课程。然而，自从那时起，相关人员对这种方法进行了深度探索，方法论也变得越来越精细、越来越先进。目前，培训领域一致同意，培训应该跟企业战略结合起来，而且也有了既定的结合方法。
　　2002年，我当时正在辉瑞公司任职，那时该公司在《培训》杂志培训一百二十五强企业中排名第一。该公司领导力开发部部长约翰·奥尔布赖特开发出一个结构良好的方法实例，创建了一个拥有支撑手段的战略，该战略重视使学习转移和可持续性最大化。这个方法成功的关键是，把学习和业务绩效联系起来了。
　　事实证明，如果人们从所学的知识到如何利用知识提高绩效上有一个清晰的认识，能够清晰地认识到自己的业绩对于企业的绩效有着怎样的影响，他们就能够学得更好，能够将学到的知识转移到工作上去。当然，其他几个因素也有很大的影响，比如来自顶头上司的支持、资源的可利用性等。也可以说，当跟业务战略和业务需求保持了高度而明确的一致性时，这些其他因素通常也会自然而然地发挥作用。
　　上面的＂绩效结构图＂是一个范例，也是将业务要素跟学习者要素联系起来的固定方法。
　　注重业务战略
　　西蒙·西尼克在TED演讲《伟大的领导者如何激发行动》中提出：你首先要回答＂为什么这样做＂这个问题，然后再继续回答＂如何去做＂和＂做什么＂。罗伊·波洛克是《六个突破性学习方法》一书的作者之一，他同意这种方法，并明确指出，培训专业人员需要将＂为什么这样做＂确定为企业需要实现关键业务成果的手段。
　　同样，大卫·乌尔里奇也建议，要采用＂内外人力资源兼顾＂的方式。乌尔里奇主张要了解企业的背景，这种背景是由社会、技术、经济、政治、环境和人口因素组成的。他还指出，了解企业背景也需要跟了解利益相关方相结合，这些相关方包括内部相关方，如员工和基层经理；也包括外部相关方，如顾客、投资者和公众。然后，利用这些因素来确定企业所面临的问题。人力资源与培训部要精通业务语言，要用行动证明该部门能够帮助企业获得成功。
　　2015年，《斯隆管理评论》杂志刊登了一篇由什洛莫·本胡尔、伯纳德·贾沃斯基和大卫·格雷撰写的文章，题目为《将学习跟公司战略相结合》。为了解决核心问题，该文章关注了相同的行动方案：＂太多的企业学习与发展计划重点关注了错误的方面。至于开发企业领导力、培养人才梯队，一个更佳的方法是设计跟企业战略重点相关的学习计划。＂
　　将理解转化为行动
　　我们知道，必须将培训跟企业的战略和业务结合起来，可是为什么我们还是弄不清该怎么做呢？我认为，我们的困境就是＂知道与行动＂之间的差距造成的。绝大部分学习与发展（以下简称＂L&D＂）专业人士从知识层面知道该怎么做，可是问题在于如何将知识层面的理解转化为行动。
　　L&D专业人员该如何弥合＂知＂与＂行＂之间的差距，取得学习议程规定的收益呢？这就需要采用三管齐下的综合方法。
　　第一步，利用现有的结构和流程。将业务与学习功能联系起来的有效管理机制是否付诸实施了呢？良好的管理能够为建立伙伴关系、即时作出反应和进行资源分配提供一个正式的和被认可的有效途径。我在通用电气公司时，有一系列与运营业务相关的会议，这些会议提供了＂操作节奏＂，将人力资源和基层的职能联系在一起，并为两者提供了共同的目标。麦肯锡咨询公司2015年的一项研究把该方法描述得很透彻，该研究发现：把学习与业务绩效联系起来是至关重要的，而且当人力资源和业务共享学习内容时，效果最佳。
　　第二步，需要销售和咨询技能。我担任辉瑞公司的L&D总监兼团队领导时，我们把基层经理的会议视为＂销售集结号＂，而不是＂会议＂。有效的销售会议要求L&D团队确定对于某个经理来说重要的问题是什么，决定我们可以采取什么措施来解决这些问题。
　　在举行销售会议之前，我们都要练习如何利用对某个基层领导有意义的方式来表达我们的价值主张。我们还要准备＂证明资料＂，确认高级利益相关方会支持我们的观点并帮助我们实现销售会议的目标。也许最重要的是，我们创建了一个问题清单，帮助构建讨论和探索的主题。最后一点是很关键的，因为几乎我们所有的人都是以行动为导向的。正如L&D顾问鲍勃·派克所强调的那样：如果要想为您的企业和客户创造价值并使之与众不同，那么只要提出问题就可以提供关键信息了。
　　第三步，要成为值得信赖的顾问。绩效顾问达纳·盖恩斯·罗宾逊谈到ACT模式：访问、信誉和信任。
　　访问意味着要留出跟基层经理面对面的时间。你可以进行约定，也可以在某个委员会兼职，或者还可以参加使你便于接触和露面的系列活动。
　　信誉是建立在结果之上的。这是能够将学习与成果联系起来的关键。使用业务语言，并将学习与关键绩效指标联系起来，可以显示出对业务和如何运作的了解程度，从而建立起信誉。
　　信任建立在保持自信和敢于担当的基础之上。此外，确保言行一致将会创造一种个人可靠性，有助于促进值得信赖的顾问角色。
　　当然，只有知识层面的理解是不够的，L&D专业人士也要积极付诸行动。你应该知道如何判断业务问题，要知道学习结果是如何反映出这些问题的，创建培训设计方案，然后衡量培訓效果。这里还要加上这一条：要跟基层经理们搞好关系并充分沟通。另外，了解如何跟高层领导建立关系、如何展示学习中的业务案例，将会提高学习效果，能够使学习成为企业获得成功不可缺少的一部分。 责编/张晓莉
　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。