维达纸业将行动学习融入流程再造

　　企业名片
　　名称：维达纸业（中国）有限公司
　　行业：生活用纸
　　規模：2500人
　　人才培养特色：维达纸业借助行动学习的工具、方法及管理模式，引导学员开展相关流程改造方案的设计，重新审视企业现行的流程，为部门内部的流程注入＂新鲜血液＂，实现部门流程的精简与再造。
　　近年来，行动学习再次成为企业人力资源的热门名词，许多公司将它作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。维达纸业在推动行动学习过程中发现，行动学习固有的常规模式能够为公司部门内部流程再造提供很好的促动技术支持和步骤的指引（见图表1），因此，希望透过行动学习实现减少部门内部、部门间繁杂的流程，降低部门内部的成本消耗，使员工从繁杂的工作中释放出来，做更有价值的事情。
　　流程再造是对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进（见图表2）。在这一项目中，维达纸业精选出若干试点部门，结合行动学习的工具与方法，让流程再造的步骤更清晰，四步实现流程再造。
　　分析原流程 把握关键节点
　　在坚持以＂问题＂和＂学习＂为导向的基础上，试点部门对实际业务流程中的关键点进行分析，避免问题的遗漏（见图表3）。在公司内各部门，我们组织了诸多行动学习小组，通过行动学习的促动技术，如卡片法、头脑风暴、世界咖啡、SWOT分析，同时结合岗位分析的方法、目前已有的岗位说明书或岗位流程图，让各学习小组对本部门现有的流程进行全面分析，从而帮助团队澄清关键流程中存在的问题，并梳理出流程中的关键节点（见图表4）。
　　让流程改造成为员工自己的事
　　一线员工作为岗位的风向标，对工作流程的好与坏有更为清晰的认识，能准确＂把脉＂企业或部门运行中的弊病，而对于如何提高自己工作效率，他们更希望获得正确的方法与指引。因此，在项目开展之前，我们有意识地在传播过程中进行熏陶，让员工切身感受到该项目能为他们未来的工作带来高效与精简，最终让员工主动加入到行动项目小组中来。
　　充分发挥促动技术
　　在项目过程中，促动师只对流程负责，不对结果做出任何评论。但促动师必须能有效激发每一位小组成员（员工）产生思维的火花，掌握成员逻辑发展的方向，并能有效积极应对小组成员在项目过程中产生的消极情绪，让每一位员工都能成为新思想、新观念的贡献者。在针对现有流程分析的过程中，促动师作为提问者，通过问题的提出来引导成员的逻辑思维及思考的方向，保证项目不偏离预定的方向；在流程的实践和评估过程中，必要时也会采取复盘的形式，通过开放式的提问促进批判性的反思和总结，对新流程进行推演和重新的思考。
　　这样，通过深度的问题分析及澄清，对关键节点进行把控，剔除流程中不产生价值的部分，从而为下一步我们将需改善的关键点融入到新流程的再造中打下基础。
　　群策群力 设计新流程
　　为了让流程更科学合理，节省流程中的种种人力成本、沟通成本，在这一环节中，由项目负责人召集各行动小组成员，运用行动学习中＂群策群力＂的方式集思广益，将设计新流程的任务进行阶段分解，并确定各分项目负责人，给予小组成员参与决策的权力。自始至终，维达都强调众人参与群体决策，保证学习小组成员在这一过程的积极性和参与性，从而确保有益的输出。
　　不随意说no
　　群策群力能够有效地生成新思维，但也很容易让团队产生矛盾，因此，各学习小组成员必须尊重每一名团队成员的智慧贡献。在开始新流程的设计前，学习小组需要遵循＂不随意说no＂的原则： ＂不否定小组成员的提议＂＂不随意说做不到＂＂不保留自己的知识＂，在开放的环境中通过头脑风暴等方式鼓励大家畅所欲言，针对数个主题，发表各自的见解，互相意见碰撞，以此激发出新点子。
　　分析节点，优化整合
　　完成智慧贡献后，各小组需将流程按节点进行归类，建议划分为可控/不可控因素，外部/内部环境影响因素。通过分析归类，提取高价值流程节点，以关键流程节点为基础，对一些在功能上类似的流程节点进行优化整合。例如，在公司内部交流学习中，过去在每一个流程环节都涉及到部门间沟通与确认，现在我们可以提取最能产生价值的学习需求方与对接方的关键流程，将其他沟通环节的流程进行整合。
　　同时，尽量减少检查、监控、调整等管理流程节点，将其放在员工日常工作中，让员工从自身工作内容中进行自我管理，只在关键流程点设置上级监控的节点。
　　最终，我们将各小组讨论得出的方案进行汇总，从中筛选出更节省成本、简单高效的流程设计，形成新流程设计方案。
　　试点运行 以实践评估流程
　　在确定了新流程方案后，对新流程进行试运行就势在必行。企业业务流程的实施，必须是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道、利益相关方配合等作为保证的。新的流程必然会受到固有思维的影响和利益相关方的抵触，维达采用了PDCA循环圈的方式，来检验新流程是否达到了预定的目标（见图表5）。
　　获取＂三方＂认同
　　在试运行前，首先要争取上级管理者的认可，让他们明白新流程能够为企业带来的有益影响，从而支持新流程的实践；其次，需要和利益相关方以及流程调整后影响到的部门进行沟通与宣贯，得到跨部门的支持后，再试行新流程；最后，给予各学习小组成员足够的支持与保障，作为新流程的改造主力，他们的行动决定了新流程成败。
　　组织＂过程评审会＂
　　在流程试行期间，必须保证双向的沟通与反馈。过程评审会的作用就在于，如果出现流程与设计的偏离，可以在过程评审会上及时纠正，避免错误的流程延续下去。我们通过与小组成员的沟通，在会议中建立共识，从而创建一个既有支持性，又有挑战性的学习环境（见图表6）。
　　首先，根据新流程的实际情况，确定过程评审会议的固定周期（通常以每周或每月为周期）。其次，召集小组成员进行项目进展的汇报，由各分项目负责人对项目推进效果、推进中的瓶颈问题及困难点、是否能如期完成项目、完成项目存在的障碍等方面进行汇报与反馈。而后，将处于瓶颈状态的分项目在评审会上重点讨论，帮助分项目负责人分析目前存在的问题，提出改善方案；对因客观原因导致延期的分项目进行检讨，并进一步探讨后续推进方案。同时，对涉及人力物力等资源的分项目，由总项目负责人记录相关资源需求，向上级汇报并提出申请，在下一次过程评审会上进行跟进。最后，对已经完成的分项目，在评审会议上再次进行回顾，探讨分析其中成功和失败的因素，并总结相关经验，分享给各分项目负责人。
　　固化流程 编制标准化手册
　　当流程的试运行及反馈完善后，最后要做的就是将其固化为标准化流程，作为部门内部、部门之间的统一指引，最终形成岗位流程手册或部门内部操作管理手册。
　　在固化标准流程的过程中，需关注三个问题：一、流程图内容是否完整；二、流程中是否存在风险因素；三、标准流程的制度及表格工具支持是否到位。
　　完善流程图内容
　　在编制过程中，将利益相关方/人与流程进行结合，让各部门及相关职责的员工了解自己的流程关注点，同时流程图能起到＂防呆＂作用，真正做到让新手都懂得操作。
　　控制流程中的风险因素
　　将流程中可能涉及到的法律法规的风险及公司制度规定与管理要求进行描述，帮助流程操作者规避实际操作中可能产生的风险问题。
　　确保对标准流程的支持
　　我们坚持，每一个流程的编制都必须＂有理可依，有据可循＂，流程的编制需根据制度的指引使用标准化表格进行统一操作，确保不同的操作者均能产出相同的结果（见图表7）。