战略视野下的人岗匹配管理

　　由于工作的关系，经常和企业老板以及各级管理人员打交道。当他们提到企业或部门业绩不佳的主要原因时，最多的慨叹是：＂缺少得力的人手＂、＂员工的执行力太差＂、＂找不到合适的人＂。问题真的是这样吗?显然不是!那问题的本质是什么?
　　其实早在一千多年前，我们的老祖宗就给出答案了：＂世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也(韩愈《马说》)＂。这段话如果用来诊断企业中的人才缺乏问题，其最直白的翻译就是：＂企业中其实不乏人才，关键是看你有没有把他当作人才来用＂。而这恰恰就是人力资源管理最核心的命题：人岗匹配。
　　解决人岗匹配问题有很多的工具和方法，而且很多企业也正在应用这些工具和方法。但是，为什么没能有效地帮助企业家和HR管理者们解决＂人才难得＂的慨叹呢?主要是缺乏人岗匹配管理的战略视野。
　　一、站在企业整体运营管控的高度看待人岗匹配管理
　　企业运营管控的主要目的就是为了＂使企业以一种能够为之带来竞争优势的方式，配置和使用各种资源＂。这些资源包括：物力资源(如厂房、设备、技术以及地理位置等)；组织资源(如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系)；人力资源(如员工的经验、技能以及智慧)。企业对这些资源的掌握及其配置和使用的方式与效率，体现了企业运营管控的水平，也决定了企业的竞争优势。在一个组织的运营管控中，是谁对这些资源的配置、使用负有责任呢?是人力资源部门和人力资源经理吗?＂人岗匹配＂是人力资源部门和人力资源经理＂一个人的工作＂吗?如果我们站在企业运营管控的角度看，答案显而易见：＂人岗匹配＂应该是各级管理者共同的职责!
　　事实上，一项迄今为止最具有综合性的关于人力资源管理的研究表明：＂人力资源管理正在从一个专业化、独立的职能向一种更广泛的公司能力转化，在这种公司能力的建设中，人力资源经理和直线经理通过培养起一种伙伴关系来获取竞争优势，并且达成企业的总体经营目标。＂因此，如果人岗匹配的工作没有各级管理者的高度重视和参与，就不可能真正做到位。
　　人力资源管理(包括人岗匹配)的职责，是在各直线经理身上，这是因为：一是他们最了解部门工作任务、工作流程、工作开展方法和这些工作需要具备怎样的员工能力素质要求；二是他们与员工朝夕相处、最了解员工能力、个性、技能、经验、行为方式；三是他们最能够对员工如何进行岗位调整从而发挥员工潜力，有效完成部门目标和任务。
　　不久前，某上市公司的人力资源经理向笔者夸耀说，她正在为各大区经理们编写各大区所辖岗位的职位说明书，我一时无语。同时，我也就不惊讶为什么该企业的人岗匹配做不好的原因了。毕竟，有哪个总部的人力资源经理比一线的经理更清楚自己下属的工作任务和任职资格要求呢?
　　二、用战略性的眼光和思路来开展人岗匹配的工作
　　＂战略＂，可以说是我们整个企业界谈论得最多，但是应用得最弱的一个理念。战略思想应用在＂人岗匹配＂上又应该注意些什么呢?我们耳熟能详的那些＂擒贼先擒王＂、＂庙算多者胜＂、＂兵无常势，水无常形＂等。如果将这些战略思想应用在＂人岗匹配＂管理中，就体现为战略性岗位的人岗匹配管理、全面系统地开展人岗匹配、对人岗匹配实施动态性管理。
　　1，战略性岗位的人岗匹配管理
　　在影片《汉武大帝》中，当汉景帝面对七国叛乱向他的老师晁错问计时，晁错的回答是＂选兵先选将＂，并推荐了著名的细柳将军周亚夫。俗话说，＂兵熊熊一个，将熊熊一窝＂。因此，选将、管将，这就是战略性思想的典型体现。同样，在企业中，最重要的人岗匹配应该是对肩负有重要领导责任的领导岗位和中高级管理岗位的人岗匹配进行管理。
　　但是，我们在企业中却经常看到这样令人困惑的现象：一位业绩优良，36O度考评成绩不错，群众口碑很好的高级主管或部门经理，经过认真考察和评估之后被提拔或调动到了新的管理岗位后居然出现了不胜任的情形，被提拔的领导者苦不堪言、团队灰心丧气、绩效步步下滑。
　　事实上，在笔者辅导过的企业(特别是国有企业、民营企业、甚至一些著名的国有控股的上市公司)中，就曾无数次遇到这样的案例：有的把市场部经理调到人力资源部任经理：有的把市局职能部室的主任调到基层县局当局长；有的是把车间主任调到规划发展部任部长，而且这种调动发生的比较突然，几乎不对被调动者做任何新岗位上岗前的培训或测评。
　　这种情形出现的根本原因就在于企业没有注重对战略性的岗位(即重要的管理岗位)进行有效的人岗匹配管理。许多企业老板想当然地认为，所有高级领导岗位的通用素质是相同的，把一个有才干、高绩效的主管从一个岗位调动到另外一个完全不同的岗位应该没有任何问题。但事实证明，这种观点是错误的。
　　世界知名的咨询公司合益(HAY)曾经研究了全球最成功企业的600名高绩效的高级主管，探求人岗匹配如何影响组织的效能。研究表明，尽管企业中的关键性管理岗位要求任职者必须满足一些共同的基本的素质要求，比如，自信心、分析能力、归纳能力、不断提升绩效的动力、洞悉所在企业的文化，以及把所掌握的知识付诸实践、责任心强、做事果敢、灵活应变、正直诚信等等。但是，这些共通的基本能力素质要求只是任职者迈入企业领导岗位和管理岗位的＂门票＂。除了这些通用的特征外，不同类别的管理岗位在技能和行为要求方面还存在许多重大差异。这些领导和管理岗位的特点及其对管理者的技能、行为方面的个性化要求。
　　企业中至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位族群都要求独特的领导技能和领导行为。在没有恰当开展人员的就职前训练和实施正式的岗位变动管理的前提下，把管理者从一类岗位调动到另外一类岗位上去的话，无论对管理者本人的职业生涯发展还是对其所在公司来说都存在很大的用人风险。轻则影响部门工作的顺利开展，重则可能导致整个企业经营的失败。因此，人岗匹配管理的第一着力点应该放在对各级领导岗位和管理岗位的人岗匹配的有效管理上。
　　2，全面系统地开展人岗匹配
　　综上所述，当我们促使＂伯乐＂(即各级管理者们)肩负起人岗匹配的管理职责，并把＂各级伯乐＂自己岗位的人岗匹配做好之后，接下来，战略性人岗匹配管理工作的重点就应该放在对人与环境是否匹配的管理上。
　　抛开其它因素不说，单就员工的直接工作情境来看，岗位只不过是企业中与员工业绩表
　　现相关的最小、最直接的组织单元。在岗位的上边还有团队、部门、流程和整个企业或企业集团这些更高层级的组织结构。而所有这些处于＂岗位＂层级之上的组织结构无一不在影响着人与岗的实际匹配，进而影响到员工在岗位上表现出应有的业绩。
　　就任职者个人来讲，单从测评结果来看是非常匹配的，但是，恰恰就是团队／部门／公司的文化或者是团队／部门的某些成员，或者是公司的某些业务流程导致了个人在那个＂看起来／测评下来＂非常匹配的岗位上表现得业绩低下。因此，如果不考虑员工个人与团队成员的匹配、不考虑岗位设置与部门职责的匹配、不考虑部门职责与业务流程的匹配、不考虑员工个人与团队、部门、乃至公司文化的匹配，只是单纯地对着岗位职责的设计进行完善以及对着人员的选拔和测评使劲，恐怕很难真正地实现人与岗位之间的有效匹配。
　　3，对人岗匹配实施动态性管理
　　即使＂伯乐们＂肩负起人岗匹配的管理职责，解决了自己的人岗匹配问题，并为＂千里马＂准备好良好的工作情境之后，人岗匹配的工作就算完成了吗?当然不是。因为，在人岗匹配的三个因素中，人、岗、匹配(通常表现为人员的调动和使用)三者是动态变化的。人的素质会变、岗位的要求会变、人员的调动和使用都会导致原来达成的匹配平衡被打破。其实，我们在日常工作中经常发现，很多企业在人员、岗位或匹配发生变化后没有进行有效的管理，导致员工不能适应新的岗位。
　　笔者的一位好友，原来在一家大型国有航空公司位于北京西单的营销中心工作，后来被调动到位于机场附近的收益管理中心工作，其工作内容、性质、工作环境、甚至生活环境都发生了重大的变化，可是，公司只是简单地让她进行了两个月的基础知识培训后就上岗了，导致她现在工作上是力不能逮。
　　因此，如何对人岗匹配进行动态的跟踪和系统的管理，就成为我们进行人岗匹配管理必须要考虑的另一个战略性问题。事实上，除了我们耳熟能详的职位管理、人才测评系统、组织和岗位再设计等工具和方法之外，在我们的日常工作中还有一个非常好的管理工具可以帮助我们有效地对人岗匹配进行动态管理。这个方法就是绩效评价。
　　对人岗匹配事实动态管理的绩效评价，其重心应当放在为员工和组织提供反馈上。它包括两个方面的反馈：一是从上级管理者、同事、客户那里得到，它是关于员工个人能力、素质、品性的主观反馈；二是运用统计质量控制方法，针对工作流程、工作方法、管理方式等工作情境因素提供的客观反馈。这种反馈一方面有助于组织和员工加强对＂人＂的认识，帮助和促进＂人＂的提高；另一方面则有助于组织坚持对员工工作的＂岗＂的环境(包括部门／团队／流程／企业文化)等的改善。
　　从以上分析我们不难得出结论，如果企业要不断提升执行力，就必须加强战略性人岗匹配管理。当企业的老总和管理者再把自己业绩不佳归咎于：＂缺少得力的人手＂、＂员工的执行力太差＂、＂找不到合适的人＂这些原因时，请反问一下自己：我们真的做到了人岗匹配的战略性管理吗?请勿忘韩愈《马说》之警示：＂策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：‘天下无马。呜呼!其真无马耶?其真不知马也!＂