科龙公司销售人员绩效管理存在问题及对策
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张京 王可心 孔鹤阳
摘 要：科龙公司成立于1984年，经多年努力成为中国白色家电的新航母。销售人员绩效管理是科龙公司成功的重要基础之一。科龙公司在销售人员绩效管理方面非常的突出，但在实践中存在作为考核与行为引导的不足等问题，并提出改进建议，期待对科龙发展有所助力。
关键词：科龙;绩效管理;评价;对策
科龙电器股份有限公司是中国最大的家电产品制造企业之一，创立于1984年，主要生产冰箱、空调、洗衣机等产品。2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。2018年上半年，海信科龙牌冰箱线上零售额同比增长38.7%，均远高于行业29.2%的增长水平。销售人员的绩效评估对于所有企业来说总是备受关注的，科龙也不例外。
一、科龙公司绩效管理
公司的现有绩效评估相对较完善，主要从＂业绩回顾、综合素质平价、得分以及评语＂其次确定评价的标准和方法。
（一）绩效评价计划
公司也会在考评初期制定绩效评价方案，公司的部长和总监会在考核评价时填写《科龙绩效季度评估表》，通过360度评估法进行上同下级以及自评的评估体系，以业绩和行为为考核的主要标准，作为最后的综合评估成绩。每个月进行一次团队内考评。
（二）绩效评价标准
科龙公司绩效标准主要针对业绩和行为两个标准进行考核评判。
1.业绩标准
科龙公司有严格的业绩考核标准，考核指标为销售人员达成的销售额，公司根据销售人员的销售额进行销售业绩的排名，并公布在销售团队内部，对销售业绩前20%和后20%进行面谈，分别进行口头奖励和批评指导。（业绩标准占绩效评价80%）
2.行为标准
如＂上班期间不得扎堆闲聊、不得在办公室吸烟＂等。（占绩效评价20%）采取扣分、扣奖金原则。在晋升等考核条件中占很重要的成分。
（三）评估具体方法
科龙公司主要采取360度的评估法，也就是来至销售人员上级、同级、下级以及自己的评价，自我评估也是绩效评估的一个重要方面。这种评估每个月、季度、半年以及每年都会进行大小规模不同的评估，并会公布和奖惩举措。
（四）奖酬模式
以物质激励为主，科龙公司根据销售人员的业绩完成度给予奖金、奖品等奖励，并进行内部口头表扬。工资结构为：基本工资+绩效提成+五险一金+奖金津贴+年终奖。其中基本工资占30%、绩效提成占20%、五险一金15%、奖金津贴15%、年终奖占20%。
二、科龙公司绩效存在问题
科龙对于销售人员绩效评价从总体上看还不错，通过调查和研究发现了以下几个问题：
（一）多方位评价不客观
通过上同下级和本人的评价来综合评判，上级评价应比较客观的，却仅从业绩，稳定性来评价，同级和下级会参加个人色彩。同级之间存在竞争，下级对上级会有恭维的成分，因此这两部分的评论要审视来看，还有可能会引起员工之间的互相猜疑，造成不良的工作氛围。而且这种评价方法信息的收集处理量大，运行成本高。
（二）业绩与行为标准占比不均
上文提到科龙公司销售人员绩效评价主要分为业绩考核标准和行为考核标准。而业绩考核标准占绩效评估的80%，行为标准占绩效考核20%。给排名靠后的销售人员很大的压力。只看重销量的思路，也有可能使销售人员为了达到目标销售量而过多的投入销售费用或的资金私吞，造成销售量上升利润不见涨的现象。
（三）奖酬模式存在的问题
科龙公司在奖酬制度上只注意到了物质激励，忽视了精神层面的激励，这样会使得销售人员缺乏归属感、和团队凝聚力。在晋升制度上过于僵硬，论资排辈，使得销售人员缺乏主人翁精神，容易在实际工作中出现不考虑公司利益的行为。
三、科龙公司绩效改进路径
明确指标的主要形式由结果性绩效指标向过程性绩效指标过渡。
（一）完善360度反馈评价法
由于360度反馈法工作量大，成本高，因此采取年终时将多方意见汇总以文件形式发送给销售小组团队队长，最后上报每个人的评分，该部分占总评分40%（行为评估）。将业绩排名更改为月销售冠军上榜的形式来进行员工的激励，其他员工业绩不进行公布。
（二）均衡指标占比
将业绩标准降到60%，行为标准占比上升到40%。在业绩标准中细化评估指标，明确到＂月销售额占比20%;开发新用户占比15%;顾客回购利率占比10%;顾客好评率占比5%;销售计划制定占比5%;完成程度占比5%＂。填设雷区激励＂顾客差评、投诉、库存、媒体曝光＂等，按照情节严重性扣1-10分。
（三）奖酬模式的改进
在物质激励的基础上，给予更多的精神奖励，对于销售冠军不仅要进行口头表扬，应在季度或者年会时开展表彰环节，并且颁发证书，以资奖励。并明确提出对于其业务能力的肯定，纳入晋升制度中。
结语
从整体上看，公司的绩效评估体系比较完整可行，但是经过详细的研究和分子，还是发现了一些不妥的地方，并为存在的问题找到了合理的解决方案。销售人员绩效是达到销售目标的有力保障，也是评价和发现销售人才的有效手段，科龙公司原有的銷售人员绩效评价对于业绩的指标过分关注，对业绩指标进行详细分解，给销售人员带来了压力。在抓住业绩绩效评价指标的同时也要抓住日常的管理以及综合能力的评价。这样对于销售人员才更公平，更有鼓励作用。
参考文献：
[1] 巫女士.关于海信公司简介.搜狐期刊[z]18年11月.
[2] 范文麾.《以顾客让渡价值理论解读科龙电器全程无忧服务战略》[D]2005年.
[3] 杜 琳.《销售管理》[M]清华大学出版社.2011年9月.
通讯作者：杜 琳