员工激励计划员工激励的红绿灯

　　既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。 10. ＂团队归属＂激励作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经＂向往＂那个目标。
　　与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。 由＂马后炮式＂激励到＂未雨绸缪式＂激励 一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括： 设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》(People Management)杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。 赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是＂拯救日益污染的环境＂时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。 满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。 提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。
　　当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。 此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此，该方案被否决。
　　但你必须有职工能接过辞职者的工作。如果你想省钱，你就必须在留在的人身上投资。＂Maule表示同意。他说，一旦你重建起信任，你的下一步是显示‘你在他们身上投资的决心。既然已进行裁减，你必须向其余职工表明，你需要他们帮助，使公司渡过危机。表达决心，但不许诺。表示决心注意发展和培训的需要，注意业绩管理，表现出更加关怀的一面，给沮丧者以更多的机会重整旗鼓。＂重要的是确保你的经理人员懂得人员管理的实质，给予经理人员技能培训，帮助他们更善于人员管理。＂ 为成功者制订发展计划 激励的其他成分包括制订一项切实可行的职业发展计划。＂人力资源部门的任务是培训员工的能力，为有远大抱负的员工制订严密的职业发展计划，＂Wong解释道。＂制订因人而异的发展计划，使职工知道，他们虽然目前可能不会提升，两三年后可能就有机会。让他们知道，他们正沿着轨道前进。＂ 香港Telecom公司培训与发展总经理Betty Jean Gram认为，公司应有中期审议，着重研究职业发展问题。她表示，＂在香港Telecom公司，我们一向努力保持和增加投入，以举行职工会议，推动职业发展，工种轮换和升迁。我们想明确表示，我们的确有职工职业发展和管理的规划。＂花旗银行的Global Corporate Banking的人力资源部主任Vivian Lo争辩道，激励最终有赖于工种的性质。＂一天结束时，花絮消失了，只剩下工作的内容和前途的展望。金融市场发生了变化。我们在香港第一次遇到就业市场的萎缩，人们正在丧失他们原来拥有的那种虚假的安全感。对于任何一个认真对待职业的人，成就变得十分重要。＂她继续说道，能干的雇员针对当前形势会自问几个问题。