传统车企的救赎之路

　　我偶然看到一篇2006年的文章，是介绍诺基亚如何研究全球各地的消费者，其目标是打造下一代手机。那一年，诺基亚占据全球市场份额35%，如日中天。
　　2007年1月9日，第一代iPhone发布。此时，离诺基亚手机业务被微软收购还有6年。
　　真的很讓人感叹，一家全球手机霸主虽已初步嗅到了行业即将到来的巨大转型气息，却还是眼睁睁地看着自己走向衰落，无力回天。
　　更令人感叹的是，当年诺基亚的一众竞争对手，摩托罗拉、索尼爱立信、LG……基本也都陆陆续续滑向市场边缘，风光不再。
　　那么，在电动、软件、智能等多种要素重新定义汽车行业的今天，会不会重蹈十多年前手机行业的覆辙？是不是大多数传统车企将眼睁睁看着自己被边缘化而无能为力？
　　曾经我的观点是，这种现象在汽车行业发生的概率不大，原因如下：
　　汽车企业规模足够大，研发费用充沛，全球研发投入最多的十五家企业中，有4家是汽车企业。因此，车企创新的能力和资源是足够的；
　　汽车产品的安全属性极强，政府相关的管控法规较完善，新生力量受到的掣肘较多，很难轻易颠覆行业规则；
　　汽车产业链很长，新生力量除了要有突破性产品，还要能构建全新产业生态，难度很大，所需时间较长，也给传统车企提供了转型的充裕时间；
　　汽车产业资金压力巨大，如果新生企业不能快速盈利，则很容易陷入资金枯竭，夭折于半路上；
　　汽车产品单价较高，几乎是最贵的个人消费品。消费者会选择谨慎尝鲜，这给新品牌扩张市场规模带来较大的阻力。不像手机，消费者买一个新品牌尝尝鲜，对个人的经济影响不大。
　　然而，我最近对自己的判断有所动摇。
　　我开始担心，传统车企虽然看到了行业的发展趋势，但在痛苦的转型过程中，很可能会步手机行业后尘，逐渐丧失固有的市场地位。
　　汽车行业的转型方向，其实基本已经清晰，一如2007年的手机行业。未来的汽车产品，需要提供全新的软件智能体验、开放的生态服务产品以及联通多方的实时在线。这意味着，传统车企必须具备强大的软件能力、打通所有部门的数字化能力、为产品和服务的迭代提供灵活机制的跨部门敏捷组织，并能以真正开放的心态探索和布局产业链生态系统。
　　传统车企意识到了以上趋势吗？在往以上方向努力吗？是的。
　　但为什么我们还是会担心这些努力很可能无法带给传统车企新的未来呢？
　　因为，我们又观察到如下现象，可能起到阻碍作用： 1 既有的产品思维惯性制约突破性创新
　　传统车企的产品部门往往习惯于围绕原有产品创新，缺乏动力进行突破性创新。在产品开发过程中，层层审批和讨论更看重平台和模块的通用性，会把一些大胆的想法逐步磨灭。
　　现在，不少产品策划部门开始寻找黑科技，在上一代产品基础上叠加新的硬件或功能。从用户角度看，对软件的迭代优化能带来的新体验兴趣寥寥。大多数产品部门低估了软件赋予产品的价值，对于新的、尚不成熟的、需要迭代的产品技术，会很快放到＂武器库＂中，却很少予以重视。
　　另外，对于产品的售后体验和商业模式也觉得没必要去思考，甚至认为不属于产品策划部门的职责。
　　所以，本质上，产品策划部门的工作习惯依然停留在热情地去定义一款性能卓越的硬件产品，而不是一款体验卓越的软硬件融合的产品。 2 传统的商业逻辑妨碍创新方向的投资
　　目前传统车企在软件能力的投资、在智能网联的投资、在无人驾驶领域的投资、在数据安全方面的投资，按照传统的商业逻辑，无法用一个比较清晰合理的、有事实依据的、有对标参考的财务模型来证明其合理性。董事会/经管会经常出于善意提醒：投资还是要考虑ROI（投资回报率），这些领域都没错，需要投入，但请控制预算。于是，很多传统车企就只能采取试点投资，小步前行。高管们心想如能在现有体制机制往前迈出一小步，也是一个不错的突破。但是，如果当年不是在动力系统方面投入重注，而是像今天这样蜻蜓点水般投资试水，还能取得突破吗？如果不下定决心采取大动作，还在打造面向未来的产品和服务上仍然沿用渐进式投入，把大规模＂阵地战＂当作＂游击战＂来谋划，则是对形势的严重误判。 3 过多考虑现有体系的优势
　　当产品的形态发生变化时，过多考虑既有优势往往是对创新的一种羁绊。如果当初腾讯选择固守既有优势，即QQ打造移动端社交工具，就不会有今天的腾讯了。
　　传统车企开发电动车都寄希望于好好利用已有的平台，而不是想着尽快打造一个纯电平台，致使纯电平台的推出落后于新势力至少两三年。
　　比如，在研发电动车产品时，要求尽量充分利用传统汽车的研发体系资源和能力。但是，现有研究院各个岗位的重心往往依然是传统汽车，毕竟公司现在的命脉还在于传统汽车。从而电动车的开发进度和质量往往不能得到有效保障，对于电动车需要先行的软件、网联、数据安全等方面的能力，也未能率先突破，做到行业领先。
　　再比如，在考虑电动车的营销体系时，传统车企往往过多考虑如何充分发挥现有销售渠道的优势，于是电动车业务在渠道模式的创新和差异化服务体系的构建上便容易缩手缩脚，不敢突破。 4 庞大的组织机构和复杂的业务流程阻碍敏捷的行动
　　传统车企的高层往往对复杂的流程和坚硬的部门墙无可奈何，因此当新业务、新技术和新模式到来时，传统车企只能增加专有部门，使得组织架构愈发变得复杂。与此同时，这些新生事物根植在错综复杂的＂母体＂中，团队的活力和创造力以及机制的灵活性会很快＂泯然众人矣＂，文化被同化，创新业务的基因培育不起来，所以，软件、数字化、直面用户体验所要求的敏捷和快速迭代很难实现。
　　当然，以上观察，到目前为止，还仅仅是我们的隐约担心。
　　电子类产品，如诺基亚大概用了6年滑到谷底，汽车行业留给传统车企的时间或许还有10年。
　　特斯拉和新势力們也有自己的问题，它们的问题非常清晰，解决方向也很清晰，大多数用钱就能解决。而传统车企的问题不见得明显，管理层不一定能达成共识。解决问题的思路更是由于问题的复杂性，且需要系统性转型，而没有被管理层重视。所以，传统车企的转型或许是比新势力求生存更难解决的问题。
　　传统车企管理层应该怎样消除以上困惑，如何才能避免自己沿着一条长长的斜坡下行？我们在此谨分享一些初步思考，希望能给予一些启发。 1 公司高层团队应具备担当精神和战略定力
　　创新是有风险且路径并不清晰的。对于传统车企高层来说，采取保守的态度，只提示风险是最容易做的事情。我们需要的是高层团队的担当精神，风险共担，保持战略定力，一致推动变革。 2 大胆启用多元背景的年轻人，尤其在高管团队
　　有数据分析，现有传统车企高层绝大多数拥有超过20年的汽车行业经验，而通常科技公司的高层团队则更多是拥有多元化背景的年轻领导。从人才来源上看，为什么传统车企的销售团队不从快消或互联网企业多招聘一些思路清晰的年轻人呢？研发团队也可以大量补充来自科技企业或创业团队的软件类专业人才。 3 以产品为龙头，拉动企业体系的整体转型
　　传统车企本身的体系能力还在不断优化，面对复杂的转型，我们建议以产品为抓手进行突破，从而拉动整个体系的变革。比如，从产品定义开始，围绕用户体验和差异化的定位，跳出传统的规划思路，大胆创新。在整体研发流程中，把软件迭代因素、用户全生命周期体验和价值创造因素都融合进来。再通过数字化手段，形成用户和车辆的数据闭环。一旦研发体系形成敏捷用户导向后，拉动整个组织就有抓手。
　　以产品为龙头还有一个作用，即由公司的核心高层直接抓产品。当年的乔布斯，今天的马斯克，都是亲自负责产品定义。
　　由于处于转型期的产品有太多的选择，技术方向有很大的不确定性。其一，负责人如果级别不高，调动资源有限，对不确定性或重大创新往往不敢下决心，通常宁愿做出保守选择；其二，核心高层如果脱离产品，就会对所需要的变革缺乏直接感受。凭着过去对产品的理解，而对转型时期所需要的变革没有紧迫性和商业直觉，因此也缺乏动力和压力推动重大的组织、流程、人才和体系变革。 4 敢于开辟试验田，在现有体系外培养新业务和新能力
　　如果当初诺基亚孕育一个使用安卓系统的独立产品线，而不是囿于自己的塞班系统或全部下注于微软的手机操作系统，会不会有不同的命运？
　　有些传统车企设立了独立的股权多元化智能网联公司，已经初见成效。那么能否成立一个股权多元化的电动车公司？能否设立一个不一样的软件公司/部门？甚至，能否拉出某一产品线，以独立的公司和全新体系流程的方式进行前期产品规划、开发管理和营销创新？
　　现在不少国内车企开始设立独立的高端电动车品牌，这就是一次进行体外创新的机会。如果高端品牌团队从产品定义、团队构成、公司文化、用户体验和全生命周期价值等维度进行大胆的根本性创新，或许能增加项目成功的概率，并为母公司探索出一条路来。 5 保持战略弹性，有所聚焦，有所取舍
　　面对未来的不确定性，传统车企容易沿袭既有的战略思路，尽可能保持对产业链关键环节的掌控权。但是，由于技术方向和合作伙伴本身技术也并不成熟，传统车企可能需要构建一个技术生态，保持一定的战略弹性空间。与此同时，并不强调专属性和掌控性。因此，在资源有限的情况下，应开始学会取舍，一方面要聚焦自身的品牌特色，做出差异化；另一方面，对于无力领先的业务和技术，不妨以不同的方式退出或依托战略合作伙伴。
　　三星是当年顺利从功能机跨入智能机的传统手机厂商。当年三星尝试自建Tizen操作系统收效不佳后，立刻转而和安卓开放合作。三星自身在芯片、屏幕、存储器和摄像头方面构建了强大的研发能力，这确保了它借力安卓系统的崛起发展智能机业务，并在一段时期内有力支撑了手机业务的差异化竞争优势。
　　总而言之，传统车企要在转型中不被边缘化，就要拥有与新势力谋求生存一样的危机意识、创新意识和敏捷的行动力。