微观看人力投资

　　＂人才是靠抢的＂。从事多年人力资源工作的我对此深信不疑。近些年，企业在人力方面的投入逐年增大，高额的人力成本已经成为诸多企业无法回避的问题，在业绩良性的情况下高成本运营尚可接受，但只要业绩下滑，企业的资金压力就会不断增大，在这一背景下企业通常会采取瘦身计划，批量裁员以节约人力成本支出，挤出现金流，但是单纯的瘦身真的是最好的方案吗？
　　我们先来看一个案例，从微观的角度审视企业的人力成本是否真的健康。
　　A公司主营日用品销售，月营收500万左右，人力成本占比10%，在50万左右，在比例上还是比较健康的，受市场大环境影响，企业业绩今年开始出现下滑，月营收逐步降至了300万左右，人力成本比例就陡然上升达到了17%，公司现金流趋于紧张，老板于是做出决定，裁员五分之一。具体做法：（1）保洁岗位裁员三分之一；（2）淘汰业绩最差的销售；（3）员工降薪十分之一。
　　此举一出立竿见影，人力成本比例由17%下降至10.5%，可以说成本下降目标基本达成。但是好景不长，老板发现裁员计划执行后，不但业绩仍然持续下滑，员工士气也不如从前高昂，悲观的情绪开始蔓延，客户投诉率也开始上升。
　　A公司老板觉得问题严重，随即请了一位资深的业内专家，帮其寻找原因所在。在经过一个月的详细调查研究后，专家拿出了一个令人瞠目的结果：该企业在人力成本结构上有六分之一的资金使用在员工活动、福利等员工关系领域，有十分之一的资金使用在员工交通费、通讯费补贴上，有八分之一的资金使用在员工制服购买上，竟然还有一笔不小的资金用于为员工购买附加保险。这些资金加起来已经在人力成本占比中达到了15%。另外经过深入分析，专家还发现：该企业是连锁店销售模式，每家店配置两个销售、四个保洁，由于定位比较高端，店铺的服务和清洁水平要求很高，在老板裁掉三分之一的保洁后，店铺的清洁标准开始下滑，严重影响了客户购物体验，从而使客户口碑下降，进一步影响销售业绩。
　　综上，我们其实可以看到，A公司的人力成本节约措施存在严重问题，在裁员问题上的做法值得商榷。笔者认为，是过于宏观地去看人力成本了。
　　专家很快给出了解决方案：加薪招人、调整福利。加薪招人一方面可以吸引行业高手，另一方面高手来了就能激发原团队的战斗力；而调整福利做法更加简单，就是遵循2080法则，将好的福利全部集中给最优秀的人。结果人力成本有效控制，企业业绩也开始稳步回升。
　　案例讲完了。我想，一定有许多企业，在遇到这种情况后，会请来业内专家，诊断、开方、执行。但是我想表达的重点不是专家的解决方案，而是看似不重要，但其实非常重要的＂保洁员＂。每个企业都会有几个保洁员，有的就真的是边缘职位保洁员，但有的保洁员其实是企业的核心竞争力。
　　如果没有意识到这个点，企业就可能发生上述A企业的情况，在裁员的时候优先裁掉了看似不重要的保洁员。
　　现代企业管理已经到了用显微镜管理的时代了。如果还用过去的＂望远镜式＂管理，抑或是＂放大镜式＂管理，那么很有可能千里之堤，毁于蚁穴。使用显微镜管理首先要分析清楚几个问题：
　　企业的业绩来源究竟在哪里
　　许多人会说做业绩的就是销售团队，业绩不好销售团队先背锅。但其实，很多行业的业绩来源并不仅仅在销售。
　　比如，餐饮行业的业绩来源主要是菜品和服务，快消行业的业绩来源主要是购物体验，电商行业的业绩来源主要是时效和客服态度。不同企业的业绩来源其实截然不同，纯粹给销售团队打鸡血其實并不能起到最好的作用，关键是要找到影响业绩的最大来源点。
　　员工的需求究竟是什么
　　不可否认，钱给到位了，是吸引人才最佳的筹码。想要员工做得好，薪酬体系设计好就万事大吉了。我在做员工的时候，也是认同这个观点的，但也不能忽略另一个点，就是除了钱还有什么。
　　的确，员工需要的不只是钱，不同岗位和背景的员工需求差别就更大了。高管需要的是一个假期和一次免费的高品质出国游；销售冠军需要的是一笔丰厚的奖金；客服可能需要的只是一次免费的高品质服务培训；而保洁员也许只需要炎热夏天老板亲自送到手上的一瓶矿泉水和及时的高温补贴。
　　先给钱再做要求还是先看结果再算钱
　　不是所有的岗位都能适用先看结果再算钱的方式，每个企业都有自己所属的基因，这种基因是企业诞生之时伴随而来的，在基因的背后有着深层次的用人逻辑。
　　无论是先给钱再做要求，还是先看结果再算钱，这两种方式都不是全覆盖的，并不能适用全部岗位，一般来说生产型、职能型、客服型岗位适合先给钱再做要求，销售型、研发型、设计型岗位适合先看结果再算钱。
　　每个岗位的行为对业绩的直线影响究竟多大
　　直线影响是微观人力投资管理的核心点，保洁员9点开始清洁和9点半开始清洁对店铺业绩影响有多少？销售使用个人手机和使用公司手机对业绩影响有多少？客服经过专业训练和简单训练对业绩影响有多少？人力招聘月薪4000元的业务员和月薪8000元的业务员对业绩影响有多少？
　　再如：财务每月5号发薪和15号发薪对员工士气影响有多少？人资部门算错一次工资对员工士气影响有多少？给员工配发的制服不合身对员工士气影响有多少？一些低士气的员工对业绩影响又有多少？
　　问到这里，已经距离真相很近了，那么究竟如何微观地去看人力投资，使用手上的显微镜精确实施人力成本管理？笔者认为可以从以下方面入手：
　　做好细致的岗位行为分析
　　从动作入手，用情景再现的方式，将一个岗位从上班到下班的行为完整地展现出来，比如：上班打卡后换工作服还是打卡前换，上岗后吃早餐还是上岗前吃，上岗后先开电脑还是先倒杯水；客户来了先准备资料还是先招呼客户，带纸笔与客户沟通还是一部不停息的手机，给客户倒水还是倒杯清香的菊花茶。做行为分析，重点在行为细节，而不是行为的内容，所以分析的过程可以使用观看的方式，而不是讲授的方式。
　　行为分析的结果是匹配出各岗位的重要行为点，所谓重要行为点也就是对企业业绩产生直线影响的行为点，这些点是必须要重点关注的，也可以理解为围绕这些点做员工的日常行为管理。
　　做好员工的日常行为管理
　　这里容易进入一个误区，笔者想表达的意思并不是员工喝口水上个厕所都要企业明文规定。笔者所指的员工日常行为管理是指上一标题所指的重点行为，企业对员工的日常行为管理集中在重点行为上即可。比如：如果销售员接待客户必须带瓶矿泉水，企业就要为员工提供便捷，让其有水可带；如果销售员必须使用公司手机工作，企业就要为员工配个不丢面子的手机。
　　这些就是管理，笔者认为管理就是服务好员工，让员工不仅有枪可用，还可以呼唤炮火，并且在紧急时刻还能坐上救援直升机全身而退。
　　管理就需要实行考核，不能认为员工没做好是因为没有考核，其实不是没考核，而是没有管理或者没有做好管理，考核前要先自检管理。
　　管理之后是考核，考核背后就是人力的投资回报
　　有了既科学又人性的管理，接下来就要考虑绩效考核了，考核是围绕人力的投资回报进行的。企业用了月薪4000元的员工，他如果做了7000元的业绩可能才盈亏平衡，但也许漏接一個电话就会让企业隐形地损失掉了8000元。
　　因此，考核不能只是集中在结果，也应该关注过程，首先解决不漏接电话的问题再去要求业绩产出，在这两个方面都非常优秀的员工就是企业应该百倍珍惜的高投资回报率员工。每个员工独立核算投入产出比，就是微观人力投资管理的核心。
　　综上，A企业渡过危机后可以马上自检一下自身的人力投资回报率。做出每个岗位的行为分析，找出其中的重要行为点，围绕这些点拟订管理措施，资源匹配、构建体系、明确职责、奖罚结合，解决管理问题，管理完善后开始推进考核，对每个员工进行独立的投资回报率分析，并以此作为管理的重要依据对症下药。
　　相信将视角从宏观逐步下沉到微观后，大家都将看到许多之前所不曾看到的东西，或有惊喜，或有惊讶，或有唏嘘，或有感叹，但不论如何都会有所收获。那么，行走在偌大商业江湖的同仁们，你们是否都已调低坐姿，为自己装备了那只可以洞悉人力投资本质的显微镜？