轮岗实训人才培养速效并达
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很多企业面临人才短缺问题，人才供给不足严重制约公司的发展，甚至不得不主动放缓发展的步伐。实践证明，人才培养是最经济、最可靠的人才获取方式。大部分企业人才供给不足恰恰是因为内部人才培养的成效不佳，而轮岗作为一种重要的人才培养方式往往被企业忽视，事实上，轮岗可以有效提高人才的综合能力并开拓视野，通过精心规划的轮岗实训，可以使人才培养事半功倍。
人才成长的三要素
一个人主导并完成某项工作的大体模式可以描述为：以个人思维调用专业知识或经验，再组织起相关人员完成这项工作。这个过程中主要涉及个人的三个方面能力，即思维方式、专业技能和管理能力。
一位基层员工，日常面对的是具体工作，需要解决的不是复杂问题，因此，他更多地运用线性思维，更多地依赖自己的专业技能，做好自我管理，便可以做出优秀的绩效。但是，很难想象一个高层管理者工作时只能运用线性思维，局限于本专业知识，只能做好自我管理而不能很好地管理他人的管理者并不称职。
一般而言，不同層级的人员在完成工作时在思维方式、专业技能、管理能力三方面的要求是不同的，人才成长的三要素模型描述了这种差异及变化趋势。人才成长的三要素模型如图1所示，此消彼长的图形表达了不同层级岗位对人才的思维方式、专业技能、管理能力等因素的比例。
人才由基层成长为高层管理的过程，是三个此消彼长的过程：
思维方式的此消彼长。由基层向高层成长的过程中，一定需要思维方式的转变，工作中线性思维的比重逐渐变少，系统性思维逐渐变多。
专业技能的此消彼长。随着职位的升高，与本专业领域以外的人和事的交互必然增多，完成工作时所需的其他专业领域的知识将逐渐变多。
管理能力的此消彼长。随着职位的升高，管理他人的能力必须逐步提升，在管理自我和管理他人两方面的能力以及精力此消彼长。
为什么强调轮岗在人才培养中的作用
通过轮岗，员工可以在实践中不断改进自身的思维方式，不断延展专业技能和领域经验，不断提升管理自我和管理他人的能力。
在轮岗过程中，员工可以接触更多不同的工作，岗位变动带来的变化和冲击是人才成长的催化剂：不同岗位的思维习惯不同，轮岗有利于培养对象不断打破固有思维、接受新观点，进而有利于提升系统思维能力，逐步强化系统思维的习惯；不同的岗位所需要的专业知识和能力不同，通过轮岗可以培养一专多能的综合型人才，这种一专多能的可贵之处不仅在于能够直接处理多领域问题，更在于能够理解本专业领域之外的合作伙伴以及领导来自多个专业领域的人一起工作。
同时，轮岗意味着实践，轮岗时的培训和学习最终也是为了实践，721法则揭示了实践是人才成长的最佳途径。微软、联想等知名跨国企业也将721法则应用于人才培养过程中。所谓721原则（如图2所示）是指：70% 的能力发展源于挑战性的经历和修炼，20% 的能力发展源于与高手接触和见识（向他人学习），仅10% 的能力发展源于知识和技能的教育和培训。
最后，轮岗是一种更为高效的人才培养方式，真正值得培养的人最终会因为轮岗而加速成长。图3揭示了轮岗培养模式是如何加速被培养对象成长的，图中圆圈的大小可以理解为能力的大小。由于轮岗能够使得被培养对象不断地接受更大的挑战、解决更复杂的问题，能够不断地在深度和广度拓展其视野，其能力的提升也会更快。
事实上，很多国内明星企业在人才培养的过程中运用了轮岗。例如，万科某高管10年的成长路径（如图4所示）体现了其不断接受新岗位、新挑战的过程，通过轮岗的考察与锻炼最终成长为高管：
从客户经理转岗为工程管理部经理可视为第一次轮岗，通过不同职能间的轮岗扩展其专业宽度；
从工程管理部经理转岗为魅力项目经理可视为第二次轮岗，进一步扩展其专业宽度、管理幅度、思维方式；
从魅力项目经理转岗为万科城项目经理可视为第三次轮岗，通过从管理小项目到管理大项目的转变，使其接受更大的挑战。
实施轮岗过程中需要注意什么
前文我们讨论了轮岗在人才培养中的重要意义，企业在实施轮岗的过程中，我们建议重点关注以下几个注意事项。
选择合适的人并控制轮岗规模
以人才培养为目的的轮岗需要选择值得培养的人，值得培养的人需具备两大特征：首先是具有先公后私的品质，与公司价值观相符；其次是具有高潜力。我们基于多年的实践经验和研究总结了先公后私的人必备的行为特质，如图5所示。
以人才培养为目的的轮岗需要选择一定职级的人。轮岗的目的是培养人才，因此轮岗人员的职级应该有所考虑，不建议安排基层员工轮岗，基层员工应在自己本专业领域发挥特长，展示自己的专业技能。例如图6中展示的生产总监的成长案例，该生产总监因其在专员、主管岗位上的出色工作表现被确定为值得培养的人，在经理级获得轮岗机会，最终被培养为生产总监。
轮岗应控制规模，避免大规模轮岗对公司运营造成较大的负面影响。另外，阿里巴巴＂稳两级，轮一级＂的做法也非常值得借鉴。所谓＂稳两级，轮一级＂是指轮岗岗位的上级和下级需保持稳定。
轮岗要极具目的性，要解决实际问题
以人才培养为目的的轮岗需要明确重点考察被培养对象的哪些方面，培养哪些能力。不是为了轮岗而轮岗，轮岗要让被培养对象接受更大的挑战，要解决实际问题或产出实际绩效。
比如本文图4中那位万科的高管在成长过程中，从管理一个职能到管理一个项目，从管理一个小项目到管理一个大项目，每一次岗位的变动都是接受更大的挑战，同时必须接受新岗位的考核，完成既定的业绩目标。如果未能达成业绩目标，他也不大可能胜任更高的职位，应对更大的挑战，也就不能最终成为高管。
同时，给予被培养对象更大挑战的同时，也需要充分考虑其应对挑战的能力，避免拔苗助长。应该避免让被培养对象承担其无法完成的艰巨任务，更应避免让被培养对象去解决一个历史遗留问题或者無法解决的问题，而要发挥其优势，让其在轮岗的同时创造价值。
最后，每一次轮岗都应该对被培养人做出评价，判断培养目标是否达成、被培养人是否能够胜任更大的挑战等。评价时应采用圆桌会议集体讨论的方式，与会人员应至少包括直接上级、间接上级、斜线上级以及人力资源部相关人员，对于重要的人才，还建议CEO或董事长参与。
轮岗要评估风险并包容暂时的业务影响
一位管理人才从未失败，那么他的成长经历是不完整的。轮岗是要让被培养对象接受挑战，因此存在个人失败的风险和影响公司业务的风险。企业需在轮岗实施前充分评估这两方面的风险并制订应对方案，一旦决定实施轮岗，则需要包容失败。
为尽可能减小轮岗对业务造成的影响，建议在实施轮岗时遵循以下原则：
原则一：目标岗位的上级和下级应保持稳定，被培养对象原岗位的上级或者下级应保持稳定。
原则二：目标岗位应尽可能来自于＂干得很好但缺乏发展潜力＂ 的人让出的岗位。
原则三：被培养对象必须做好工作交接，同时设置缓冲期（比如一个季度或者半年），在缓冲期内被培养对象熟悉和适应新岗位的同时，需承担原岗位继任者的培养、指导责任。
原则四：被培养对象的原岗位应该妥善安排继任者，如果暂时没有合适的继任者，可由原岗位上级兼任，或者由优秀的平级兼任。
需为轮岗培养对象安排导师
通常将新岗位的直接上级指定为被培养对象的导师，导师既有领导责任也需担负人才培养的责任。导师能够提供必要的指导，帮助被培养对象缩小其现有能力结构与轮岗岗位所需求的能力之间的差异。同时，导师也需要关注被培养对象的成长，通过经营分析会、绩效面谈等方式严谨、用心地提出反馈，加速被培养对象的成长。
导师不仅是降低轮岗风险的需要，同时也经常被培养对象所渴求。被培养对象轮岗后将面临更大的挑战，导师的指导能够帮助其快速适应新岗位并承担起相应的职责，可以有效降低轮岗对企业运营的负面影响。事实上，很多人都渴望拥有导师，因为自我反省和摸索固然非常重要，但是如果能获得＂高人指点＂就可以获得事半功倍的效果。
另外，上级作为被培养对象的导师应该是很容易实现的，事实上，那些不愿意培养下属或者没有能力培养下属的人是不适合走上管理岗位的。
轮岗作为一种更高效的人才培养方式可以有效地帮助企业培养内部人才。人才的成长体现为思维方式、专业技能和管理能力等方面的成长，而轮岗给予被培养对象更大的挑战，使其不断地实践、自我反省和突破，从而实现更快的成长。轮岗应精心计划并控制规模，企业应从人才培养的目的出发，选择值得培养的人去轮岗，为轮岗人安排导师并提出明确的要求，同时需对轮岗产生的风险给予足够的包容。利用好轮岗这一工具定能助力企业人才培养工作，不断地培养关键人才。