单纯强调执行力必死无疑
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一、 一个案例
某知名医药企业为支持其长远发展战略，加速企业从地区型到全国型企业的战略实施，同时加快从产地销到地产销的转变，实现充分利用当地的优势资源，最大程度降低成本，做到处处撒网全面开花的效果，从03年开始在全国范围内搜罗了一批经营不善的医药生产企业，通过兼并、托管的方式进行战略重组。这些处于破产边缘的企业具有两个重要的资源，一是这些企业原来都有一部分普药目录，有的甚至是国药水准，只是不懂营销才逐步走到现在待价而沽的境地；二是这些企业一般处于二三级城市更多的还是在县城，如果进行渠道重整后完全可以利用其当地原有的主流销售渠道进行维持经营，同时这些厂家更靠近农村城乡市场，这些普药靠价格和人员推广还是很有市场基础及前景的。因此对于开发广大的农村市场意义重大。如果这张网真正发挥作用那效果一定令人振奋。
于是，企业对这部分资源极其看中，总经理亲自规划，副总亲自主持。总经理在不同的场合放出话来：一定要配置最好的推广人员，争取打破坚冰一炮而红。企业面向社会，通过各种渠道招聘有医药销售经验的业务人员，凭着该企业在业内的名气，很快各路人马招聘到位。公司将这批职业经理人集中到上海进行培训。为了确保执行力，公司花中金聘请了一流的执行力的讲师来传经布道，1个月后全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。
这些人员分战区进行团队作战，全国划定将近100个大战区，每区设立执行经理一人，下设业务人员若干。浩浩荡荡的队伍总算是开拔出去了，一张打网也随着张开了。一切似乎很完美。
结果当天晚上半夜负责全国督导的副总就接到反馈电话了。副总心里窃喜：哎呀，想不到这么快就有消息了，不错啊。等副总接听完电话之后，心里咯噔凉了半截。原来电话是一个战区的执行经理打来的求救电话，说是自己的人马到了一个县城转悠到现在连住的地方都找不到，一大群人就在大街上溜达。
后来这位副总去亲自看了当地情况后才明白，一个中部经济水平稍差点的省份，这个县没有象样的宾馆，有的只是各种机关的招待所，由于住宿的人少，所以普遍不景气，内部的卫生条件和生活设施当然比不了大城市的，这些经理人们就说这不能住人，转悠了很久也没有找到心中的宾馆。无奈只好向上反映了：这样差的地方怎么卖药？最后的报告也是这么反映的：鉴于该地区经济的落后等原因，建议总部将其剔除考核范畴。
而且随后几天，相当多的战区都发生了同样问题，左减又减，最后推广区域又变成城市了。
企业花大的成本来配置好的人力，结果并不适应战略需要。按照一般的逻辑来推理，那肯定是业务缺少执行力喽。这是用错人的典型，职业经理人不是用在这里的。
由此造成的执行力低下的困境不是执行力的问题，因此一味强调执行力显然不能从根本上解决问题，这样势必使人越做越累，人心涣散，人浮于事。
二、 问题分析
笔者经历的相当多的公司都遇到这种所谓执行难的问题，这其实是一种单一价值观念，这几年随着新兴的人力资本管理手段的导入，企业在人力的管理水准上是进步了很多，但是只是管理是不行的，在人的使用上还是老的观念，没有真正把人当成一种多元价值的经营资源来使用，漠视人力的价值差异，很多人都认为：人力越高级效率越高。其实不尽然，人力是在环境之下发挥作用的，演员的发挥水平是与舞台有相当关系的，如果不从人力价值上找问题的原因，最终会导致战略挫折。
开发农村市场这种基层的低端市场也许跟这些消费者本身的需求层次一样，也未必是越高级的人效率越高，越有效。
这里要提醒一下，也许对于一些管理人员来说，领导比管理更关键。领导是让不同的人都发挥最大能力，是用正确的人做正确的事，给不同的人指出发展出路；而管理则很可能让不同的人做相同的事，是用错误的人做正确的事。很多企业领导者都遵循一条原理：执行力够，什么都好说，正所谓负负得正。即，即使战略错误，因为齐心协力执行力足够，依然可以把损失降的最低。这种思维导向最终使整个企业形成一种漠视人力价值的风气，各级主管再也不愿在人力的问题上花心思，并检讨自己的问题：大不了换人，小车不倒只管推。长此就会固步自封。企业发展乏力，领导知道自己手下肯定有不少有能力的人，但是怎么鼓励怎么激励就是使不上劲。
业绩徘徊的压力使很多企业领导人愈加相信执行力有问题，形成一种恶性循环的状态，老板会对谁都提防，好象谁都对自己不忠一样。
这个企业在问题发生之后针对每个战区进行执行力的相关课程培训，结果收效了了，中间调换以及换人依然无法提升业绩。
这里强调一点：执行力是一个结果，而不是一种可以短时提升的过程。
执行力的强弱不是单独靠培训就可以出来的，背后是整个企业的执行文化，执行力的出现是整个企业人力积极向上，努力创业的整体面貌的具体展示，执行力不强，不是出在几个人身上，而往往是整个团队身上，也许是信息不能充分流通，也许是利益的不均衡等等，其实我们会发现一个很有意思的现象，那些执行力差的公司往往有几个环节不非是行业里最差的甚至是行业里一流的，比如策划能力、比如产品知名度等等。
好马配好鞍，方才春风得意马蹄疾。
有无执行力主要是一个公司的执行文化和做事经验问题，很多公司可能出在公司战略从决策层到具体执行层的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面做事，执行层面则由于信息缺少理解偏差导致积极性挫折等等。
过分强调执行力的后果是上层和中层，中层和下层的矛盾和不信任越来越严重。这里有两个问题：你没有用对人和用人的环境是否合适。
在中国的商业价值版图上，经验绝对是人们做事的关键，很多老板很怀念自己的创业时代，很希望那种激情燃烧的岁月同样出在自己的左右。很多老板都很纳闷：想当初我们那时，条件艰苦多了，你们现在是幸福多了，怎么还不满足啊。这里老板们普遍忽略了一个人力价值的问题，作为老板的人力价值和作为打工者的人力价值是不同类型的，把打工者看成创业者就不会根本解决问题。
执行力解决的是锦上添花的事情，并非是解决根本问题的手段。事实上，对于执行力问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化或根本性解决方案都是暂时的、局部的，没有多久这种效果就会消失，生成更深刻、更复杂的新的执行难问题。
三、 如何解决
执行力只是一个显性的表现结果，这个执行层面的问题很多公司就认为是执行层面的问题，包括培训在内的很多改善方案都失败了，或者从来都不能也永远不会真正解决实际问题，脚痛医脚的最终结果是使企业的根本疾病越积越严重，弥补的成本也会越来越高，眼下深度分销为什么火暴，不是因为其真正的解决了企业的执行力问题。因为当对手也导入深度分销后两者的差异就彻底消失，最终又回到花钱的老套路上。事实上，寻找问题的解决方式的根本是花钱的根本方式的差异，这包括如深度分销这些具体工作的支撑，还要有为消费者或者客户能根本区别的可识别因素来支持。这需要战略，需要企业整个商业模式的差异化，当别人也搞深度分销的时候你不致于手忙脚乱的到处应付，这样花钱才真正解决问题，啤酒行业竞争那么激烈，为什么百威啤酒能够一直稳健的处于高利润行业高端而不倒？有人看过百威用执行力解决过终端执行难问题么？
重新进行人力和人才的价值认知是很必要的。
人的价值是基本分层的，按照时间价值和专业价值，最终把人分成四大类：职业、学习、工作、就业。
学习――需要企业通过各种方式(如培训)提升素质而使企业未来获利能力增强的人力类型，这类人是职业人力的主要来源之一，典型的如新毕业大学生，这类人群不是很稳定。
职业――能够充分发挥自己的人力资本，使本公司长期利益、当前利益双向发展的人力类型。这类人即使离开一个企业仍然从事这个领域的工作，一般集中在企业的中高阶主管身上，这类人群是相对稳定的。
工作――学习提升潜力不大，对自身职业发展无长期规划，属于随大流的一类人，一般企业中最多的就是这类人，相当多表现的是混日子的情况。这类人群是相对稳定的。
就业――一切只为生计而干活，典型的如农民工，这类人群不是很稳定。
这四类人群的表现和价值具体内容以及来源表现都是不同的，以后会具体说明。
这四大类能够全面覆盖现阶段企业的所有人力，按照这个人力结构建立的人的使用标准是完全不同的。这是要从企业的商业模式上来推理到底是用什么价值的人，比如上面的医药企业开发农村市场适合的人力价值是就业和工作类型，外加部分学习类型，职业型尽量少用。
企业的问题可能千差万别、千头万绪，执行力问题可能只是问题的一个环节而已，这个环节涉及到人，而人的使用环境就不是一两个环节能够决定的了，因此，解决执行问题的根本出路还是在于商业模式的全新思路。
Dell还在大学读书的时候，IBM就已经是兰色巨人了，但是他摸索出了全新的差异化盈利模式领导个人电脑十几年；DELL的竞争优势是产品?渠道?价格?质量?服务?是也不是!因为独立的看，每个营销要素它没什么特别的地方,而且别人想做也可以做到；但是将所有的要素匹配度检查一样，你就会感到它的力量和不可简单复制之处。正是这种盈利模式的不同创造了系统的差异化优势，使同行竞争者很难从产品、渠道、价格甚至品牌等营销层面赶超，这也是DELL能够后来者居上的根本所在。
如果当时DELL片面强调执行力的话，那么肯定就没有现在的奇迹产生了。执行力风潮中有一句话是很有深意的：医好你的身但医不了你的命。
单纯强