快生活 - 生活常识大全

员工需要驱动高绩效组织


  也许不是所有组织都面临"全球化"的组织问题,但"多元化"却在当代公司组织里愈发常见。年龄、学校、城市,甚至一句粗暴的"三观不同"便能引发"多元化"之争。
  个体的不同,并不比国籍不同管理上更为轻松。曼弗雷德揭示两个关键词:"元价值"与"动机需求",给领导者的启发是:求同存异,超越需求本身,回到人性起点。快乐、幽默、交流、归属感,这些充满人情味儿的词汇,才是"高绩效"组织给予每个人的意义。组织的未来
  从前,有位老人,他有很多儿子,这些儿子总是吵个不停。一次,儿子们又在吵架,老人怎么劝都不管用,于是决定用一个实际例子让儿子们明白"不和"的坏处。
  一天,老人拿出一把竹筷,让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力,那把筷子就是掰不断。后来,老人把竹筷解开,让儿子们一根一根地掰断。这次,筷子很容易就掰斷了。
  老人说:"我的儿子们啊,如果你们几个是一条心,团结起来互帮互助,那就会像一把筷子,任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的,那就像一根一根的筷子,很容易就被打倒。"
  这则古老的寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。但是,势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢?在全球组织里,卓越意味着什么,应该用什么标准来评判呢?
  为了找到这些问题的答案,我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。
  尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征,但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。
  通过与全球组织的高层经理人讨论,我得出结论:
  领导者只有关注并迎合追随者(不管国籍和文化背景如何)的普遍动机需求,全球组织才能(像其他任何组织一样)繁荣昌盛。
  全球组织要想成功,组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合,没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。
  尽管"在全球化时代要如何培养领导者"这个问题并不好回答,但是,那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司,将在竞争中胜出。
  说得更具体一点就是,称得上"最佳工作之地"的组织,都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是,很多组织,包括全球组织,绝对称不上"最佳工作之地"。大公司的元价值观
  尽管全世界的CEO都为全球组织着迷,但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。
  实际上,全球组织受到的抨击越来越多,因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单,尽管在这些决策的制定过程中,地方没有一点发言权。
  例如,某汽车制造公司的领导者,为了更好地利用公司资源,决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言,工厂开在哪儿都无所谓,可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。
  全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击,而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。
  在某个国家可以接受的雇用—解雇理念,放到另外一个人们非常看重工作保障的国家,也许就完全不可接受,然而,缺乏全球中心主义导向的领导者,会把那一理念应用到所有国家。
  例如,我曾经与西班牙的一位企业家合作过,那位企业家对我说,有段时间她乐坏了,因为那段时间,某大型全球公司驻西班牙子公司,高潜力员工纷纷离职,转投她的公司。
  那段时间,那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组,用那些跳槽员工的话说,把他们"榨干了、用尽了",让他们不得不离开。
  诸如此类的事件清楚地说明,在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中,全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭,是指营造一种文化,让全体员工觉得自己是全球"家庭"的一员。
  不幸的是,全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司,弥漫着"FUD"氛围。"FUD",是"fearuncertainty-doubt"的简称,指恐惧、不确定、怀疑。
  这些消极态度的存在是不吉祥的,因为全球组织有必要让所有员工,直到一线员工,都觉得自己是全球团队的一员。
  但是,培育强烈的同心协力感,是一项非常艰巨的任务,对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢?
  我访谈过的全球领导者,几乎都说(往往不知道具体如何做到)他们的一件头等大事是:营造并维持一种超越文化差异的公司文化,建造"灯塔"(beacons)。
  所谓灯塔是指,所有员工,不管国籍和文化背景如何,都能理解并内化的价值观和态度。
  那么领导者如何打造那种公司文化?在一个跨越多个国家、存在多种文化的组织中,可以做些什么来驱散员工的焦虑感并且增强员工的忠诚度、信任感和协作精神呢?动机需求系统
  我在各家公司进行访谈之后得出的结论有着惊人的一致性。领导者必须提供方向,必须看起来有决断力、正直、诚信,所有这一切都对高绩效有利。
  但是最有效的领导者还必须深谙人性,知道如何调动员工的积极性。
  这样的领导者明白,人类存在基本的动机需求系统。当领导者关注员工的需求,员工就会格外卖力地工作。
  有些动机需求系统,是为了保证我们的基本生存。例如:
  ○ 有一个调节着我们对食物、饮水、睡眠和呼吸的心理需求。
  ○ 有一个处理的是感官享受,后来还处理性兴奋。
  ○ 还有一个处理的是感知到危险之后的反应需求,其中的反应,指的是对抗或者退缩。
  尽管这3个动机需求系统对人们的工作方式有一定的影响,但是另外2个动机需求系统对人们在组织中的行为方式有着更直接的影响。
  ○ 依恋/归属动机需求系统
  ○ 探索/自主动机需求系统
  依恋/归属需求可以简单地表现为人际交往需求。在组织里,这个需求通过社区感、归属感和群体认同来满足。
  探索/自主需求与学习和个人成长紧密相关。这个需求可以通过创新和变革来满足,还可以通过玩得开心、体验快乐、懂得享受来满足。
  最佳工作之地,努力响应这些需求。特别是,最佳工作之地关注3条元价值观:
  ○ 社区
  ○ 快乐
  ○ 意义
  社区:成功全球组织的领导者,懂得培养员工的组织公民行为。在这样的组织,互助、尊重、合作是普遍现象。在这样的组织,团队协作是咒语:员工把集体利益放在首位,把个人得失放在次位。
  快乐:在成功的全球组织,"勇于尝试、收获快乐"是组织文化的一个重要部分,而"勇于尝试、收获快乐"的结果就是持续学习、创新和变革。可以料到的是,这让人们工作效率更高。
  意义:正如一位CEO说过的那样:"人们会为了钱而工作,但会为了事业而献出生命。"对很多人来说,意义构成了强大的动力。
  人们明白,做墓地里最富有的人,并没多大意思;能为社会做出贡献,才真正有意义。让员工觉得自己的工作有意义,员工就会更加投入地工作。
  成功全球公司的世界级领导者,懂得努力把组织的根本目标与个人的这3大需求结合起来。下面,我们分别具体看看每条元价值观。
  1. 社区
  优秀的领导者知道,沒有信任就很难实现真正的团队合作,于是非常重视营造信任文化。这样的领导者非常平易近人,从不滥用职权。他们也不搞什么"蘑菇管理"(把员工放在阴暗角落)。
  相反,他们让员工全面掌握公司动态。他们的组织非常透明。因为他们致力于打造凝聚力强的社区,所以他们努力善待新员工,帮助新员工适应环境。
  通过这个方式以及其他多个方式,这样的领导者树立了好榜样,很好地阐释了领导力到底是什么:调动追随者的积极性,(在需要的时候)直接给予建设性反馈,打造安全、积极的变革环境。这样的人,有很强的影响力,擅长激励别人。
  2.快乐
  在比较有效的公司,员工一般都很快乐。有些组织发现,愉快且适度活跃的氛围有很强的激励效果。
  理查德·布兰森努力以身示范这一点:他让员工加入充满乐趣的刺激之旅,通过这种方式满足员工的探索/自主需求。
  在一次访谈中,他对我说:"员工如果开心、快乐、喜欢自己的工作,就会好好表现。这样,顾客与你的公司打交道时也会觉得快乐。如果员工悲伤、痛苦、厌烦自己的工作,那么顾客将会同样痛苦。"
  "所以,关键是我们采用了新方式,与商学院所教的传统方式相比,新方式让生活更有乐趣。我已下定决心要快快乐乐的。"
  我还观察到,在大型组织,想鼓励创新精神,就要强调快乐,这一点尤其重要。英国石油,曾被视作在创新最前线欢快遨游的巨型油轮。其前任董事长大卫·西蒙(David Simon),在被问到如何经营这家大型公司时,就强调了快乐的重要性。
  在被问到选拔关键经理人看重什么品质时,西蒙回答说:正直、热情和幽默。我认为,幽默就是凡事看开些。它与你用什么颜色的镜头看人生有关,与你如何看问题有关。对于身处要职的人来说,看不开可能会导致严重后果。我喜欢那种能够通过看开一些来应对工作压力的人。幽默是那种能力的良好指标。在我看来,轻松氛围是机器般的组织与有活力的组织之间的根本不同之处。我们如何制造轻松氛围,让我们并非仅仅是又一家石油公司?
  3.意义
  让员工认为自己的工作超越了自己的个人需求。例如,通过改善别人的生活质量,通过为社会做贡献,会带来惊人的效果。
  生命是短暂的,谁都避免不了死亡。为了应对存在焦虑,我们寻找某种能让我们在世上留下痕迹的方式。
  如果把无意义比作大海,那么好感受就是大海上的幽灵岛。正因为如此,所以追求幸福成了人类的永恒目标。我们都在寻找理由,让自己对所做的事情感到好受。
  诚然,组织经常出于树立良好形象的目的开展慈善活动,但是,组织也经常在真正利他动机的驱使下从事一些有意义的事情。
  全球组织的成功领导者清楚地表示,他们想让员工为组织感到自豪并在日常活动中体验到意义感。
  某些行业的公司,比如制药公司,在这方面具有竞争优势。在这些组织,"为是一群通过开发新药品改进人们健康、挽救人们生命的人当中的一员而自豪"这种认识有助于支撑意义元价值观。
  默克公司(Merck & Co Inc.)生产一种治疗河盲的药品,这种病在非洲、拉美和也门十分常见。因为易感地区的人们往往没钱治病,所以默克决定,只要有必要,就免费提供药品。
  类似的,世界最大的胰岛素生产商诺和诺德(Novo Nordisk),其高层经理人鼓励员工与国际糖尿病联盟(International Diabetes Federation)合作,帮助发展中国家改善糖尿病治疗条件。
  公司把产品发给很多有需要的人,这一举动让员工有了强烈的意义感。正如一位曾经与我一起写书的作者近距离观察到的那样,正是这种普遍的助人精神让诺和诺德成为一家如此特别的公司。
  传统重工业公司,也努力为员工、为世界改变形象。社会责任是日益响亮的战斗口号。在一个有关公司为什么"变绿"(go green)的研究中,研究者选取一些对生态负责的公司的员工为调查对象,询问他们:为什么你们的公司采取对生态负责的态度?这些人回答说,公司之所以采取对生态负责的态度,并非仅仅是为了树立良好形象,而且更重要的是,为了让员工觉得工作有意义。
  这些公司采取对生态负责的态度,确实大大提高了员工满意度和士气。可见,满足员工的助人需求,可以大大调动员工的工作积极性。领导者与元价值打造
  把这些元价值观落实到位,是一项艰巨的任务,需要认真思考和努力行动。但是,不管任务多么艰巨,组织也必须进行这方面的投资,只要组织想在全球化时代获得成功,成为最佳工作之地。
  是否进行这样的投资,以及这样的投资是否成功,很大程度上取决于掌舵之人的领导能力。高层经理人团队要有远见,要认识自己对社区、快乐、意义的需求,并把这些需求外化到公共舞台上。
  除了那种卓越领导力作为基础外,全球领导力还需要对多样性现象——包括性别多样性持开放态度。
  前面我提到过,最有效的领导者扮演着2个角色,而且2个角色都扮演得非常好,这2个角色是:
  ○ 魅力偶像角色(描绘愿景、下放权力、激励员工)
  ○ 建筑师角色(设计恰当的组织结构、控制体系和奖惩制度)
  我还强调过,这2个角色需要结合起来。例如,不可以一边提倡协作精神,一边单个单个地奖励员工。
  从建筑师角度来讲,有效的领导者知道,当把组织打造成一系列相互关联的小单元时,员工的社区感会增强。
  这样,在经济全球化背景下做一个真正有效的领导者,意味着关注驱动员工的元价值观。它还意味着,把领导力的魅力偶像维度和建筑师维度结合起来。
  另外,它还要求一种世界大同主义。这些领导者必须超越狭隘的民族主义,树立全球中心主义导向,满足来自不同国家、有着不同文化背景的追随者的期望。
  文化相对观、优秀的关系技能、好奇心、情商是成功的全球领导者与众不同的地方。这样的领导者,也有强烈的冒险精神,愿意在需要的时候走出安乐窝承担风险。最后,他们很多人有很强的幽默感。
网站目录投稿:元雪